이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
비전을 정의할 때 가장 먼저 하는 것은 현재 카테고리가 어떤 상태인지를 정확히 보는 것입니다. 성장 목표를 세우기 전에 지금 카테고리가 시장 대비 어디에 있는지, 고객이 왜 오는지와 왜 안 오는지를 먼저 파악해야 합니다. 마케팅 수업에서 카테고리 전략 케이스를 다루면서 배운 것은, 비전은 포부가 아니라 데이터에서 출발해야 지속된다는 것이었습니다.
카테고리 성장은 볼륨보다 어떤 고객이 늘어야 하는지를 먼저 정의하는 것이 중요합니다. 그 이후에야 실행 우선순위가 결정되고, 측정 지표도 의미 있게 설계됩니다. 데이터에서 출발한 비전이 실행력과 지속성을 모두 갖추게 합니다.
비전을 말로 선언하는 것보다 어떻게 측정할지를 먼저 정의하는 게 더 중요하다고 생각해요. 성장을 말하는 건 쉽지만, 무엇이 올라야 성장인지가 불명확하면 실행이 흔들려요. 학교 프로젝트에서 카테고리 전략을 짜면서 GMV·전환율·재방문율 중 어떤 지표를 핵심으로 볼지를 팀 내에서 먼저 합의했어요.
측정 가능한 비전이 실행을 구체화시켜요. 이후엔 그 지표를 움직이는 드라이버를 분석하고, 효과가 가장 큰 레버부터 실행하는 방식이에요. 비전과 실행 사이의 간격을 지표로 메우는 게 핵심이라고 생각합니다. 측정 가능한 비전이 실행을 구체화해요. 비전과 지표 사이의 간격을 메우는 게 핵심입니다.
비전 정의는 시장과 고객과 자사 역량의 교차점에서 나와야 한다고 생각해요. 어느 한쪽만 보면 현실과 동떨어지거나 실행 가능성이 낮아지거든요. 인턴 때 신규 카테고리 런칭 기획을 옆에서 본 적 있는데, 고객 조사 없이 트렌드만 보고 설계한 카테고리가 론칭 후 방문자는 많은데 구매로 안 이어지는 경우를 봤어요.
비전이 고객 니즈와 연결되지 않으면 숫자로 안 나타나요. 그래서 저는 비전을 정의할 때 고객 관찰을 먼저 하는 편이에요. 그 위에서 실행 계획을 세워야 실제 성장으로 이어진다고 생각합니다. 비전이 고객 니즈와 연결되지 않으면 숫자로 나타나지 않아요.
관찰이 먼저입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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