이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로세스 개선에서 가장 먼저 하는 것은 현재 흐름을 시각화하는 것입니다. 말로만 설명하면 놓치는 병목이 눈에 띄는데, 흐름도로 그려보면 어디서 대기가 생기고 어디서 재작업이 반복되는지가 보입니다. 인턴 때 팀의 보고서 작성 프로세스를 개선하는 과제를 맡았는데, 처음에는 초안 → 검토 → 수정 → 재검토 사이클이 평균 4번 이상 반복되었습니다.
검토 기준이 명확하지 않아서 생기는 문제였습니다. 검토 체크리스트를 만들고 첫 단계에서 공유하게 했더니 사이클이 2회로 줄었습니다. 그 경험으로 기준이 없는 곳에서 반복이 생긴다는 것을 배웠습니다. 기준을 먼저 공유하면 반복이 줄어듭니다.
프로세스 개선을 위해 저는 먼저 데이터로 병목을 확인하고, 변경은 작게 시작하는 방식을 선호해요. 전체를 한 번에 바꾸면 뭐가 효과였는지 알 수 없어요. 린(Lean) 사고에서 배운 건 가장 큰 낭비를 먼저 제거하는 것이 효율적이라는 거예요. 팀 프로젝트에서 스프린트 회고를 도입했을 때도, 처음엔 형식적으로 흘렀는데 '무엇이 가장 불편했나'를 구체적으로 묻는 질문 구조로 바꾸니 실질적인 개선 아이디어가 나왔어요.
작은 변화가 쌓이면 프로세스가 바뀐다는 걸 경험으로 알았어요. 설계보다 도입이 더 어렵다는 걸 그 경험에서 배웠어요. 설계보다 도입이 더 어렵다는 걸 체득했어요.
프로세스 개선 경험에서 가장 어려웠던 건 변화에 대한 저항을 다루는 것이었어요. 새 방식이 더 효율적이어도 익숙한 방식을 바꾸기 싫어하는 경우가 많아요. 그래서 저는 먼저 작은 범위에서 시도해 결과를 보여주는 방식을 택했어요. 한 팀에서 새 방식을 시도해서 시간이 줄었다는 걸 보여주면, 다른 팀도 자연스럽게 따라오게 돼요.
데이터와 사례가 설득보다 강하다는 걸 그때 배웠어요. 개선은 설계보다 도입이 더 어렵다는 것도요. 보여주는 것이 설득보다 훨씬 강력한 방법이에요. 그게 개선을 확산시키는 방식이에요. 작은 성공이 변화를 확산시켜요. 개선은 설계보다 도입이 어렵고, 도입보다 확산이 어려워요.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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