이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 당시 담당 거래처 5곳에 대한 월간 성과 지표를 직접 정의해야 했습니다. 처음에는 매출액만 보면 된다고 생각했는데, 선배가 "매출이 늘어도 마진이 줄면 의미가 없다"고 짚어줘서 매출·방문 빈도·재주문율을 함께 보는 방식으로 바꿨습니다.
3개월 후 결과를 보니, 매출은 늘었지만 재주문율이 낮은 거래처가 2곳 있었습니다. 처음에는 실적이 좋아 보였는데, 재주문율을 보고 나서야 관계가 불안정하다는 걸 파악했습니다. 해당 거래처에 집중적으로 소통을 늘렸고, 다음 분기에 재주문율이 회복됐습니다.
KPI는 잘 고르는 것도 중요하지만, 지표 간의 관계를 같이 보는 것이 더 중요하다는 걸 그때 배웠습니다.
첫 번째 KPI 설정에서 실패한 경험이 있습니다. 영업 인턴 때 방문 횟수를 지표로 잡았는데, 방문 수를 올리는 데만 집중하다 보니 실제 계약으로 이어지는 비율은 오히려 낮아졌습니다.
선배의 조언을 받아 방문당 제안 건수와 전환율을 추가로 보기 시작했습니다. 양보다 방문의 질이 중요하다는 걸 그제야 이해했습니다. 이후 방문 전에 고객 상황을 미리 파악하고, 맞춤 제안을 준비하는 방식으로 바꿨습니다. 전환율이 1.5배 올랐습니다.
KPI는 행동을 유도하는 도구인데, 잘못 설정하면 엉뚱한 행동을 유도한다는 걸 직접 경험했습니다. 무엇을 측정하는지가 무엇을 하게 되는지를 결정한다는 감각이 그때 생겼습니다.
프로젝트 수업에서 팀 단위 KPI를 직접 설정하고 관리하는 경험을 했습니다. 팀원마다 중요하다고 생각하는 지표가 달라서, 처음 합의하는 데 1주일이 걸렸습니다.
한쪽은 방문자 수를 보자고 했고, 다른 쪽은 전환율이 더 의미 있다고 했습니다. 결국 방문자 수는 활동 지표, 전환율은 결과 지표로 역할을 나눠서 둘 다 보기로 했습니다. 방향이 잡히고 나서 이후 회의가 훨씬 빨라졌습니다.
KPI를 혼자 정하는 것보다 팀이 납득하는 지표를 합의하는 과정이 더 중요하다는 걸 그때 배웠습니다. 지표에 동의하지 않으면 그 지표를 위해 행동하지 않게 됩니다. 합의된 지표가 팀 전체의 방향을 정렬하는 도구가 된다는 걸 경험으로 이해했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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