이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
직접 유관 부서와 협업해서 프로세스를 개선한 경험은 없지만, 인턴십에서 부서 간 흐름이 막히는 지점을 목격한 경험이 있습니다. 발주 부서와 물류 담당 사이에서 정보가 지연 전달돼 납기가 어긋나는 상황이 반복되는 걸 봤습니다. 그때 담당자분이 '우리가 모르면 대응을 못 한다'고 하셨는데, 정보 단절이 프로세스 문제의 핵심이라는 걸 그때 처음 이해했습니다. 팀 프로젝트에서는 파트 간 공유 문서를 만들어서 진행 상황을 실시간으로 확인하는 방식을 제안한 적이 있습니다. 처음엔 모두가 업데이트하는 게 귀찮다는 반응이었는데, 이틀 뒤부터는 공유 문서 덕분에 이메일 소통이 줄었습니다.
작은 투명성 구조가 부서 간 마찰을 줄인다는 걸 그 경험에서 배웠습니다. 실무에서도 이 원칙을 적용해보고 싶습니다.
프로세스 개선에서 제가 학습한 건 먼저 병목이 어디서 발생하는지를 파악하는 것이 첫 번째라는 점입니다. 개선하고 싶어도 문제가 어디에 있는지 모르면 협업할 부서를 특정할 수 없기 때문입니다. 수업에서 프로세스 맵핑 기법을 배웠는데, 흐름 전체를 도식화하면 어느 단계에서 시간이 가장 많이 걸리는지가 보인다는 게 핵심이었습니다. 팀 프로젝트에서 비슷한 방식으로 업무 흐름을 그려보니, 팀원 A가 B에게 보고하고 B가 C에게 다시 설명하는 이중 전달 단계가 불필요하다는 걸 알게 됐습니다. 그 단계를 없애고 A가 직접 C에게 공유하는 방식으로 바꿨더니 전달 시간이 줄었습니다. 작은 예시지만, 흐름을 먼저 보고 변경 포인트를 찾는 방식이 실무 개선 논리와 같다고 생각합니다.
유관 부서 협업에서 가장 중요한 건 서로가 무엇을 필요로 하는지를 먼저 이해하는 것이라고 생각합니다. 내 부서 기준에서만 개선안을 만들면 다른 부서의 작업 흐름을 방해할 수 있기 때문입니다. 수업에서 내부 고객(Internal Customer) 개념을 배웠는데, 다음 단계 업무를 받는 사람을 고객처럼 대하면 품질과 소통 모두 개선된다는 논리가 인상적이었습니다. 대외활동에서 디자인 팀과 기획 팀이 서로 다른 기준으로 작업하다가 충돌이 생겼을 때, 각자의 업무 기준을 먼저 공유하는 미팅을 제안했습니다. 그 미팅 이후 작업 방향이 맞춰졌습니다. 솔직히 처음엔 왜 이걸 미리 안 했나 싶었는데, 기준 공유의 부재가 협업 마찰의 대부분이라는 걸 그때 확인했습니다.
기준을 먼저 맞추는 것이 협업의 시작이라는 게 제 생각입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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