이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
비기술 부서와 협업할 때 가장 중요한 건 기술 용어를 쓰지 않는 것입니다. 같은 내용이라도 상대가 쓰는 언어로 바꿔서 이야기하면 합의 속도가 달라집니다. 인턴 때 마케팅팀에 데이터 분석 결과를 공유할 때마다 '그게 뭔 말이에요?'가 반복됐습니다. 그래서 숫자 대신 '이 고객층이 이 시간에 더 많이 사요' 같은 문장으로 바꾸는 습관을 들였고, 회의가 짧아졌습니다.
질문이 줄어드는 게 설명이 잘 됐다는 신호라고 봅니다. 기술은 도구이고, 일은 사람 사이에서 결정됩니다. 기술을 모르는 상대를 탓하기보다 설명 방식을 바꾸는 게 먼저입니다. 협업에서 책임은 이해시키는 쪽에 있다고 생각합니다. 이해시키는 책임은 말하는 쪽에 있습니다.
그 기준으로 협업해왔습니다.
비기술 부서와 협업에서 가장 자주 생기는 갈등은 기대가 다른 데서 옵니다. 기술팀은 개발 일정과 제약을 먼저 생각하고, 마케팅팀은 기능 완성도를 기준으로 요청하는데, 서로의 제약을 모르고 각자의 기준만으로 이야기하면 대화가 평행선을 달렸습니다. 인턴 때 이 상황을 경험하면서 갈등을 줄이는 방법으로 찾은 것이 작업 전에 양쪽이 볼 수 있는 공유 문서를 먼저 만드는 것이었습니다.
가능한 것·불가능한 것·시간이 걸리는 것을 한 페이지에 정리하고 같이 보니 대화의 구조가 달라졌습니다. 기대가 맞춰지면 갈등이 줄어드는 것을 그때 경험했습니다. 갈등의 원인 대부분은 서로 다른 것을 기대하는 것이었습니다. 공유 문서 하나가 예상 갈등을 줄이는 방법이었습니다.
비기술 부서와 협업 성과를 측정하는 것은 어떤 기준으로 잘 됐는지를 미리 합의하지 않으면 나중에 의견이 갈립니다. 기술팀은 버그 수·배포 속도를 기준으로 보고, 마케팅팀은 반응률·도달 범위를 기준으로 보는데, 공통된 성공 지표가 없으면 같은 결과를 두고 다른 평가가 나옵니다. 인턴 프로젝트에서 기획 초기에 이 기능이 완성됐을 때 어떤 수치가 달라지면 성공인가를 함께 정의하는 방식을 써봤는데, 마무리 시점에 양쪽이 같은 기준으로 돌아볼 수 있었습니다.
성과를 측정한다는 것은 나중에 숫자를 보는 것이 아니라 처음에 기준을 함께 정하는 것입니다. 비기술 부서와 협업은 시작할 때 공통 기준을 정하는 것이 성과 측정의 절반이었습니다. 기준은 협업 전에 함께 만듭니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 테크니컬 PM 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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