이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
공급처와의 협상에서 활용한 전략 경험은 학교 공급망 수업의 시뮬레이션 케이스에서 가장 구체적으로 익혔습니다. 협상에서 가장 먼저 한 건 자신의 BATNA(협상 실패 시 대안)를 명확히 파악하는 것이었습니다. 대안이 있을 때 협상에서의 레버리지가 생깁니다. 또 상대방의 이익과 제약 조건을 미리 분석하고, 가격 이외의 조건(납기·결제 조건·물량 보장)을 협상 카드로 활용했습니다. 단순히 가격을 낮추는 것보다 상호 이익이 되는 패키지를 제안하는 방식이 장기적 관계 유지에 유리합니다. 시뮬레이션에서 공감 기반 접근이 압박 방식보다 최종 합의 조건이 좋다는 것을 경험했습니다.
협상은 상대를 이기는 게 아니라 양쪽이 납득할 수 있는 조건을 찾는 과정이라고 생각합니다.
공급처 협상에서 제가 솔직히 양보했던 자리는 단가 그 자체였습니다. 시뮬레이션 케이스에서, 목표가만 끝까지 밀어붙이면 상대가 납기나 품질에서 회수하려 한다는 걸 알게 됐습니다. 그래서 단가는 일부 양보하되, 대신 물량 확약으로 장기 안정성을 받는 쪽으로 틀었습니다. 모든 레버에서 다 이기려 하면 결국 관계가 틀어져 다음 거래가 어려워졌습니다. 양보 한계를 미리 정해두니, 어디까지 내줘도 되는지 협상 중에 흔들리지 않았습니다. 다 가지려다 다 잃는 것보다, 내줄 자리와 지킬 자리를 미리 가르는 것이 더 좋은 합의로 이어졌습니다. 협상은 이기는 게 아니라 균형을 찾는 일이었습니다.
공급처 협상에서 제가 의식한 건 합의가 좋았는지를 무엇으로 확인할지입니다. 분위기 좋게 끝났다고 좋은 협상은 아니어서, 단가 인하율이나 재계약 여부, 납기 준수율 같은 지표로 결과를 봐야 했습니다. 시뮬레이션에서도 체결 조건을 목표가·양보 한계와 비교해, 어디에 섰는지를 숫자로 확인했습니다. 막연히 '잘 된 것 같다'로 끝내면 다음 협상에서 무엇을 고칠지 알 수 없었습니다. 그래서 협상 전에 정한 목표 대비 실제 결과를 기록해두려 했습니다.
수치로 남겨야 협상력이 늘었는지 가늠됐습니다. 측정은 거래를 평가하는 게 아니라, 다음 협상을 더 잘하기 위한 근거였습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 마이클 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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