이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 당시 팀 내 주간 보고 작성에 매번 비슷한 데이터를 수작업으로 복사·붙여넣기하는 과정이 있었습니다. 담당자마다 방식이 달라서 오류가 발생하고 시간도 오래 걸렸습니다. 저는 먼저 어디서 시간이 가장 많이 쓰이는지 파악하기 위해 프로세스를 단계별로 적어보았습니다. 문제는 데이터 수집 방식의 비표준화였습니다. 공통 양식을 만들고, 자동으로 집계되는 구조를 제안했더니 주간 보고 준비 시간이 줄어들었습니다. 처음에는 변화에 저항이 있었지만, 실제로 편해지니 자연스럽게 정착되었습니다. 개선의 시작은 '어디서 시간이 낭비되는지'를 관찰하는 것이었습니다.
작은 관찰이 구조를 바꿉니다. 그 경험 이후 저는 반복되는 불편함을 그냥 지나치지 않는 습관이 생겼습니다.
비효율을 발굴할 때 저는 먼저 '반복되는 불편함에 불평하는 사람이 있는가'를 살펴봐요. 같은 불만이 여러 번 나온다는 건 구조적인 문제가 있다는 신호거든요. 그 불만을 모아보면 가장 자주 발생하고 영향 범위가 넓은 것이 먼저 개선해야 할 항목이에요. 이걸 영향도 × 빈도로 정리하면 우선순위가 자연스럽게 나와요. 저는 한 프로젝트에서 회의 시간이 너무 길다는 불만을 발견하고, 회의 전 안건을 사전 공유하는 방식을 제안했어요.
형식 하나를 바꾸는 것만으로 회의 시간이 단축됐어요. 작은 변화가 팀 전체에 미치는 영향이 생각보다 크다는 걸 배웠어요. 불만이 신호라면 개선은 응답이에요.
비효율을 발견해서 개선안을 냈는데 '원래 이렇게 해왔어'라는 반응을 받은 적이 있어요. 처음엔 당황했지만, 변화에 대한 저항이 당연하다는 걸 이해하고 설득 방식을 바꿨어요. 개선안의 장점을 설명하기 전에, 상대가 현재 방식에서 느끼는 불편함을 먼저 공감해줬어요. 그다음 새로운 방식이 그 불편함을 어떻게 줄이는지를 구체적으로 보여줬어요. 변화를 제안할 때는 상대가 무엇을 잃는다고 느끼는지를 먼저 이해해야 설득이 가능하다는 걸 배웠어요. 지금도 개선안을 낼 때 상대의 입장에서 먼저 생각하는 습관이 생겼어요.
설득은 논리보다 공감이 먼저예요. 그 순서를 바꾸면 설득이 아니라 강요가 되거든요.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 마켓컬리 재무·자금 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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