이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
M&A에서 가장 중요한 단계는 실사(Due Diligence) 라고 생각합니다. 가격 협상이나 계약보다 선행하는 단계이면서, 여기서 놓친 것이 나중에 가장 큰 리스크로 돌아오기 때문입니다. 실사에서 봐야 할 이해관계자는 재무팀, 법무팀, 운영팀이 각각 다른 각도에서 접근해야 하는데, 그 결과가 합쳐져야 전체 그림이 보입니다. 위험 요소로는 재무제표에 드러나지 않는 부외부채나 주요 인력의 이탈 가능성, 고객 집중도 리스크 같은 것들이 있고, 법무 측면에서는 진행 중인 소송이나 IP 분쟁도 중요합니다. 사례로는 카카오의 SM엔터테인먼트 인수 과정을 관심 있게 봤는데, 공개 매수 경쟁 상황에서 주가 흐름과 이사회 태도가 딜 구조에 어떻게 영향을 미쳤는지가 흥미로웠습니다. 결국 M&A는 숫자를 사는 게 아니라 조직과 미래 현금흐름을 사는 것이기 때문에, 실사 단계에서 그 실체를 얼마나 정확하게 파악하느냐가 딜의 성패를 결정한다고 생각합니다.
M&A에서 가치가 실현되거나 파괴되는 단계는 딜 이후라고 생각합니다. 실사와 계약이 잘 마무리됐더라도, 두 조직의 시스템·프로세스·문화가 통합되지 못하면 기대했던 시너지는 숫자로만 남습니다. PMI에서 가장 중요한 과제는 100일 이내에 통합 우선순위를 설정하고 실행하는 것과 핵심 인재 이탈을 막는 것 두 가지라고 봅니다. 핵심 인재는 딜 공표 직후 불확실성이 가장 클 때 이탈 가능성이 높아, 초기에 커리어 경로와 보상 구조를 명확히 제시하는 것이 중요합니다. 비용 시너지는 어느 정도 예측 가능하지만, 매출 시너지는 두 조직이 실제로 협력해 고객 이탈 없이 신뢰를 쌓아야 발현됩니다. PMI가 딜의 약속을 현실로 만드는 단계라는 점에서, 그 단계를 가장 중요하게 봅니다.
M&A에서 딜 이전 단계, 즉 전략 수립과 대상 탐색이 가장 중요하다고 생각합니다. 어떤 회사를, 왜 인수해야 하는지에 대한 전략적 논거가 불분명하면, 실사 수치가 맞아도 통합 이후 방향 설정에 큰 비용이 듭니다. 대상 기업을 평가할 때 보는 기준은 크게 기업 가치(EV) 대비 수익성과 우리 사업과의 시너지 추정 두 가지입니다. 매출 시너지는 고객 기반 공유나 교차 판매에서 오고, 비용 시너지는 중복 기능 통합에서 발생합니다. 두 수치 모두 딜 이전에는 추정치라는 점에서, 시너지를 과대 계상하면 PMI에서 실망으로 돌아옵니다.
보수적인 시너지 가정과 명확한 전략 근거가 이후 실사·계약·통합 전 단계를 안정적으로 만든다고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 마켓컬리 IR·재무전략 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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