이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
여러 조직 간 협업에서 갈등이 생기는 가장 흔한 이유는 각 조직이 보는 우선순위가 다른 것이었습니다. 한쪽은 속도를 원하고, 다른 쪽은 안정성을 원하는 상황에서 어느 쪽이 맞다 틀리다 보다 왜 그런 입장인지 먼저 파악했습니다.
갈등 해소에서 효과적이었던 방법은 공통 목표를 먼저 재확인하는 것이었습니다. 양쪽 모두 프로젝트를 성공시키고 싶다는 목표는 같은데, 방법에 대한 기대가 달랐을 뿐이라는 것을 함께 인식하면 대화 분위기가 달라졌습니다.
결론은 문서로 남기는 것이 중요했습니다. 합의 내용을 구두로만 두면 나중에 기억이 달라지는 경우가 있어, 협의 결과를 짧게라도 메일이나 공유 문서로 정리하는 습관이 협업 신뢰를 높이는 방법이었습니다.
조직 간 갈등을 겪으면서 가장 오래 기억에 남은 교훈은 갈등이 일찍 드러날수록 해결 비용이 낮다는 점이었습니다. 초반에 이견이 있었는데 서로 눈치를 보며 넘어간 적이 있었고, 나중에 그것이 훨씬 큰 문제로 터졌습니다. 처음부터 불편해도 꺼내는 것이 나중을 위한 비용을 줄이는 방법이었습니다.
이 경험 이후 팀 간 협업 초반에 '서로 불편한 것이 생기면 어떻게 이야기할 것인가'를 미리 합의해두는 방식을 선호하게 됐습니다. 갈등 해소 방법보다 갈등을 꺼내는 방법에 먼저 합의하는 것이 더 중요하다는 생각이었습니다.
또 갈등의 원인이 사람 사이의 문제가 아니라 구조에서 온 경우가 더 많다는 것을 배웠습니다. 역할 범위가 불명확하거나 의사결정 권한이 중복된 자리에서 마찰이 자주 생겼고, 사람에게 집중하기보다 구조를 먼저 정리하는 것이 재발을 막는 데 효과적이었습니다.
두 팀이 같은 기능을 서로 다른 방향으로 개발 중이라는 것을 뒤늦게 알게 된 경험이 있었습니다. 각 팀이 독립적으로 진행하다 보니 기능 범위를 확인하지 않고 진행됐고, 두 결과물이 겹치는 것을 합류 직전에 발견했습니다.
이 상황에서 제가 직접 한 것은 양쪽 담당자를 한 자리에 모아 각자 만든 것을 보여주는 짧은 자리를 만드는 것이었습니다. 서로 무엇을 만들었는지를 보고 나서야 어느 부분을 버리고 어느 부분을 합칠지 자연스럽게 논의가 됐습니다. 갈등을 중재하기보다 서로의 작업을 직접 보게 하는 자리를 만드는 것이 더 효과적이었습니다.
이후 여러 팀이 참여하는 프로젝트에서는 초기에 각 팀의 담당 범위를 시각적으로 정리해서 공유하는 방식을 먼저 제안하게 됐습니다. 갈등의 상당수는 서로 뭘 하고 있는지 모르는 데서 온다는 생각이 이 경험에서 자리 잡혔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 백엔드 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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