이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
리스크 기반 접근법을 공식 업무에서 적용한 경험은 없습니다. 수업에서 "모든 위험을 동등하게 처리하는 것은 비효율적"이라는 원칙을 배웠고, 리스크를 "발생 가능성 × 영향 크기"로 평가해 높은 것부터 우선 처리하는 방식이라고 이해하고 있습니다.
팀 프로젝트에서 기능 버그와 UX 이슈가 동시에 있을 때, 어떤 것을 먼저 해결할지 기준 없이 진행하다가 마감 직전에 중요한 버그가 덜 고쳐진 경험이 있었습니다. 이후 영향 범위와 수정 난이도를 기준으로 우선순위를 정리하자 팀 전체의 방향이 맞아졌습니다.
공식적인 리스크 관리 경험은 없지만, 리스크 기반 접근은 "무엇이 가장 중요한가"를 명시적으로 정의하는 것이라고 봅니다. 기준 없이 중요도를 판단하면 사람마다 달라지기 때문에, 공유된 평가 기준이 협업에서 핵심이라고 생각합니다.
리스크 기반 접근법을 실습할 때 가장 어려웠던 부분은 리스크를 어떻게 정량화할 것인지였습니다. 발생 가능성과 영향도를 곱해서 우선순위를 정하는 방식은 이해했지만, 실제로 발생 가능성을 몇 퍼센트로 잡아야 하는지 기준이 없었습니다.
결국 이 수치는 과거 데이터나 업계 벤치마크가 없으면 임의적인 숫자가 될 수 있다는 것을 알게 됐습니다. 전문가 경험치를 기반으로 인터뷰를 통해 수치를 잡거나, 델파이 방법으로 여러 사람의 의견을 수렴하는 방식이 현실적이라는 것을 배웠습니다. 수치 자체보다 어떤 근거로 그 수치를 정했는지가 더 중요하다는 것을 이해한 결입니다. 근거가 있는 수치가 설득력을 만든다는 것도 함께 이해했습니다.
리스크 기반 접근법에서 한 번의 평가로 끝내는 것이 아니라, 주기적으로 갱신하는 체계를 만드는 것이 중요하다고 배웠습니다. 비즈니스 환경이나 규제가 바뀌면 이전에 낮게 평가한 리스크가 갑자기 커지는 경우가 생기기 때문입니다.
리스크 레지스터를 만들어 각 리스크의 평가 일자, 담당자, 조치 현황을 기록해두면 갱신이 필요한 시점을 놓치지 않을 수 있습니다. 리스크 평가는 프로젝트 초기가 아니라 운영 전반에 걸쳐 살아있어야 하는 것이라는 점이 처음에는 낯설었지만, 지금은 당연한 것으로 받아들이게 됐습니다.
평가가 문서로 남아야 감사와 개선이 가능하다는 것을 이해한 결입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 내부감사 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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