이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
제가 학부 동아리에서 중요한 결정을 도와본 경험이 있습니다. 한 행사의 방향을 두고 의견이 갈렸을 때입니다.
처음에 저는 각자의 인상과 주장만으로 논의가 흐르는 걸 봤습니다. 그러다 결정이 겉돌고 감정만 쌓인 실패를 했습니다.
그 일 이후 저는 데이터를 가져왔습니다. 과거 행사들의 참여 데이터를 모아, 어떤 방향이 실제로 반응이 좋았는지를 표로 정리했습니다. 그 자료를 보자, 논의가 사실 위에서 모였고 결정이 또렷해졌습니다. 전략적 의사결정을 지원한 제 경험은, 결정을 인상과 주장에 맡기지 않고 데이터로 사실의 토대를 만들어 그 위에서 판단하게 한 것이었습니다. 데이터가 있으면, 흩어지던 논의가 한곳으로 모였습니다.
제가 학부 팀 활동에서 결정을 도와본 경험에서 배운 건, 결정이 어려운 건 선택지가 흐릿해서일 때가 많다는 점이었습니다.
한 번은 팀이 한 결정을 두고 며칠째 맴돌았습니다. 알고 보니 무엇과 무엇 중에 고르는지조차 덮어놓고 흐릿했던 게 문제였습니다.
그 일 이후 저는 결정을 도울 때, 선택지를 또렷이 정리했습니다. '안 A는 이렇고, 안 B는 이렇다'를 각각의 장단점과 함께 표로 만든 겁니다. 그러자 팀이 무엇을 고르는 일인지 분명히 보였고, 결정이 빨라졌습니다. 전략적 의사결정을 지원한 제 경험은, 결정을 덮어놓고 재촉하는 게 아니라 선택지를 또렷이 정리해 무엇 중에 고르는 일인지 분명하게 만든 것이었습니다.
제가 학부 동아리에서 결정을 도우며 배운 건, 결정이 어려운 건 흔히 판단 기준이 없어서라는 점이었습니다.
한 번은 팀이 한 결정을 두고 부딪혔는데, 알고 보니 각자 다른 기준으로 판단하고 있었습니다. 한 명은 비용을, 한 명은 효과를 덮어놓고 우선했습니다.
그 일 이후 저는 결정을 도울 때, 판단 기준부터 먼저 합의하게 했습니다. '우리가 이 결정에서 가장 중요하게 볼 것은 무엇인가'를 먼저 정한 겁니다. 기준이 또렷해지자, 어떤 선택이 맞는지도 함께 보였습니다. 전략적 의사결정을 지원한 제 경험은, 덮어놓고 결론부터 다투게 하지 않고 판단 기준을 먼저 합의해 그 기준 위에서 결정하게 한 것이었습니다. 기준이 있어야, 결정이 모였습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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