이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
오프라인 리테일 비즈니스에서 사업 제안서를 작성할 때 시장 분석보다 고객 인사이트가 먼저라는 걸 배웠습니다. 어느 상권에 어떤 형태로 진출할지를 결정할 때, 그 상권을 실제로 사용하는 사람들의 동선과 생활 패턴이 더 정확한 단서가 됐습니다. 제안서 구조는 '왜 지금' → '왜 여기' → '어떻게' 순서로 잡는 것이 설득력이 높았습니다.
경쟁사 분석과 차별화 포인트를 명확히 하지 않으면 제안서가 일반적인 계획처럼 보여서 설득이 어려웠습니다. 손익 구조를 단계별로 보여주는 것이 의사결정자에게 특히 중요했습니다. 초기 투자, 손익분기점, 목표 기간을 숫자로 제시하면 논의가 구체적으로 진행됐습니다.
가정(assumption)이 무엇인지를 명시하면, 검토자가 어떤 조건에서 이 계획이 성립하는지를 쉽게 파악할 수 있었습니다.
오프라인 리테일 사업 제안서에서 가치와 리스크 사이의 거래를 의식한 자리가 있습니다. 제안서에서 기회만 보여주면 의사결정자의 신뢰를 얻기 어려운 자리가 있었습니다. 오히려 이 계획이 실패할 수 있는 조건이 무엇인지를 함께 제시하는 것이 제안서의 신뢰도를 높였습니다.
리스크를 숨기면 나중에 드러날 때 신뢰를 잃는 것이고, 처음부터 함께 제시하면 검토자가 리스크를 알면서도 선택하는 구조가 됩니다. 오프라인 리테일에서 가장 큰 리스크는 초기 임차 비용과 인테리어 투자가 고정 비용으로 잠기는 것이었습니다. 손익분기점 시나리오를 낙관·기본·보수 세 가지로 제시했을 때, 검토자가 어떤 전제에서 이 계획이 성립하는지를 판단하기 쉬워졌습니다.
제안서의 설득력은 기회를 크게 보여주는 것이 아니라 리스크를 솔직하게 다루는 것에서 나온다는 것을 알고 있습니다.
오프라인 리테일 사업 제안서에서 본인이 직접 한 부분을 구체적으로 설명하면, 상권 분석과 경쟁사 조사를 직접 현장에서 수행한 것입니다. 데이터 분석만으로는 파악하기 어려운 유동인구 패턴과 실제 상권 분위기를 직접 관찰했습니다. 주중·주말·시간대별로 유동인구가 어떻게 달라지는지를 확인하고, 경쟁 매장의 진열 방식과 고객층을 관찰했습니다.
이 관찰이 공개 데이터와 다른 결론을 줬던 자리가 있었습니다. 성장 상권으로 분류된 곳이 현장에서는 공실이 많고 유동인구가 실제로 적었습니다. 직접 확인한 것과 데이터가 다를 때 어느 쪽을 신뢰할지를 판단하는 것이 본인 손에서 나온 판단이었습니다. 오프라인 리테일에서 현장 관찰은 데이터를 검증하는 도구이자 데이터가 보지 못하는 것을 보는 방법이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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