이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
공급망 문제를 해결할 때 가장 먼저 피해야 하는 것은 증상을 근본 원인으로 착각하는 것이라고 생각합니다. '납기가 지연된다'는 증상 뒤에 공급사 역량 부족, 수요 예측 오류, 내부 발주 프로세스 문제 등 원인이 여러 갈래일 수 있습니다. 수업에서 배운 접근법은 현상 → 이해관계자 인터뷰 → 데이터 분석 순서로 가설을 세우고 검증하는 방식입니다.
문제가 발생하는 구간을 프로세스 흐름도에서 먼저 시각화하면 어느 단계가 병목인지 빠르게 좁혀집니다. 근본 원인이 여러 개라면 영향이 큰 것부터 순서를 정해 해결하는 로드맵이 효율적이라고 이해합니다. 문제 정의 단계에 충분한 시간을 쓰는 것이 전체 해결 시간을 오히려 줄여준다는 것도 배웠습니다.
공급망 문제를 풀 때 제가 직접 쓰는 방법은 눈에 보이는 증상에서 멈추지 않고 왜를 거듭 묻는 것입니다. 과제에서 '납기가 지연된다'는 문제를 다룰 때, 거기서 멈추면 그저 독촉밖에 할 게 없었습니다. 그래서 저는 왜 지연되는가를 한 단계씩 파고들어, 공급사 생산 능력 부족인지, 발주가 늦은 것인지, 수요 예측이 틀린 것인지를 갈랐습니다. 원인이 다르면 해결책이 전혀 달라지기 때문입니다. 또 문제가 생기는 구간을 프로세스 흐름도로 그려 어디가 병목인지를 좁혔습니다. 증상만 보고 대응하면 같은 문제가 반복되거나 다른 곳에서 또 터집니다. 공급망 문제는 진짜 원인을 찾는 데 시간을 쓰는 것이 결국 전체 해결을 빠르게 한다고 생각합니다.
공급망 문제를 해결할 때 제가 의식하는 것은 급한 불을 끄는 것과 다시 안 나게 만드는 것을 함께 봐야 한다는 점입니다. 과제에서, 당장 납기가 급하면 긴급 조달이나 재고 보충으로 막아야 하지만, 그것만으로는 같은 문제가 또 옵니다. 반대로 구조를 바꾸는 데만 매달리면 당장의 위기를 못 넘깁니다. 그래서 저는 단기 응급 처치로 현재를 막고, 동시에 중장기로 프로세스나 공급사 구조를 손보는 두 갈래로 나눠 접근하는 것이 필요하다고 봤습니다. 다만 둘 다 한 번에 다 할 수는 없어, 비용과 기간과 효과를 견줘 우선순위를 정해야 했습니다. 문제 해결은 지금을 넘기는 것과 미래를 막는 것 사이에서 무엇을 먼저 할지를 가리는 판단이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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