이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
마케팅 인사이트 대시보드를 설계한 경험은 수업 프로젝트에서 캠페인 성과를 한눈에 볼 수 있는 리포트 구조를 만든 것입니다. 가장 먼저 한 건 이 대시보드를 누가 무슨 목적으로 보는지를 파악하는 것이었습니다. 실무 담당자용과 경영진용 리포트는 담아야 할 지표의 수준이 다릅니다. 핵심 지표 선정에서는 많은 수치를 넣는 것보다 의사결정에 실질적으로 쓰이는 것만 남기는 것이 중요합니다. 시각화는 추세와 이상값을 한눈에 파악할 수 있도록 차트 유형을 선택하는 것이 핵심입니다.
데이터가 업데이트될 때마다 자동으로 반영되는 구조를 만들어야 대시보드가 지속적으로 활용됩니다. 대시보드는 만들어두는 것이 아니라 팀이 매일 보고 판단하는 기준이 될 때 가치가 생깁니다.
마케팅 대시보드를 설계하며 제가 가장 어렵게 느낀 것은 넣을 수 있는 지표가 너무 많다는 것이었습니다. 다 보여주면 화면은 풍성해 보여도 정작 무엇을 봐야 할지 흐려졌습니다. 그래서 저는 이 지표가 어떤 행동으로 이어지는지를 먼저 따져, 실제 결정에 쓰이는 것만 앞에 두는 방식을 택했습니다. 예를 들어 단순 노출 수보다, 그것이 전환으로 이어졌는지를 보여주는 지표를 핵심에 뒀습니다. 보기 좋은 숫자와 결정에 필요한 숫자는 다릅니다. 나머지는 보조로 뒤에 배치했습니다. 대시보드는 모든 데이터를 담는 곳이 아니라, 보는 사람이 무엇을 할지 바로 떠올리게 하는 것이 목적이라고 봤습니다. 그래서 저는 지표를 고를 때 '이걸 보고 무엇을 결정할 수 있나'를 먼저 묻습니다.
마케팅 대시보드에서 제가 의식한 한계는 어느 채널이 성과를 냈는지를 정하는 게 생각보다 어렵다는 점입니다. 한 고객이 여러 채널을 거쳐 구매했을 때, 그 성과를 마지막 채널에만 줄지 거쳐 온 모든 채널에 나눌지에 따라 예산 배분이 완전히 달라졌습니다. 어떤 방식을 쓰든 한계가 있어, 저는 어느 기준으로 성과를 나눴는지와 그 한계를 대시보드에 함께 적어두는 것이 필요하다고 봤습니다. 그래야 보는 사람이 숫자를 오해하지 않습니다. 또 비즈니스 목표가 바뀌면 봐야 할 지표도 달라져, 대시보드를 한 번 만들고 끝내지 않고 주기적으로 지표 구성을 다시 점검해야 한다고 생각합니다. 대시보드는 고정된 것이 아니라 목표에 맞춰 계속 다듬어 가는 도구라고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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