이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 마지막 분기에 팀장님과 함께 분기 OKR 초안을 만드는 과정에 처음 참여했습니다. 비즈니스 팀이 요청한 목표는 '앱 매출 20% 성장'이었는데, 개발·기획 측에서는 어떤 지표를 올려야 그 목표에 연결되는지 구체적인 KR이 없어 논의가 길어졌습니다. 저는 지난 분기 데이터를 꺼내 전환율·재방문율·평균 구매금액 세 축이 매출과 어떤 상관관계를 갖는지 간단한 분석 자료를 만들었고, 이를 바탕으로 '신규 유저 D7 재방문율 30% → 35%' 를 핵심 KR 후보로 제안했습니다. 비즈니스 팀도 이 지표가 매출 상승과 논리적으로 연결된다는 데 동의했고, 최종 OKR에 반영됐습니다. OKR 설정에서 중요한 것은 이해관계자마다 다른 언어를 데이터로 공통 언어로 바꾸는 것이라는 점을 배웠습니다.
OKR 설정에서 제가 직접 한 건 모호한 목표를 측정 가능한 KR로 바꾼 일입니다. 비즈니스 팀이 '앱 매출 20% 성장'을 원했는데, 어떤 지표를 올려야 그 목표에 닿는지 KR이 없어 논의가 길어졌습니다. 그래서 지난 분기 데이터로 전환율·재방문율·평균 구매금액이 매출과 어떤 상관인지 분석 자료를 만들었습니다. 그걸 근거로 '신규 유저 D7 재방문율 30% → 35%'를 핵심 KR로 제안했습니다. 비즈니스 팀도 그 지표가 매출과 논리적으로 연결된다는 데 동의했습니다.
막연한 목표를, 데이터로 측정 가능한 KR로 옮긴 것이 제 몫이었습니다. 이해관계자의 다른 언어를 데이터로 통역했습니다.
OKR 설정에서 제가 인정하는 한계는 모든 목표를 깔끔한 KR로 못 만든다는 점입니다. 매출처럼 명확한 건 분해가 됐지만, '브랜드 신뢰' 같은 정성적인 건 측정 지표로 옮기기 어려웠습니다. 한 번은 억지로 수치화하려다, 정작 중요한 가치를 왜곡할 뻔했습니다. 그래서 측정 가능한 건 KR로, 어려운 건 정성 목표로 인정하고 별도로 봤습니다. 또 비즈니스 팀과 제 시각이 달라, 어느 지표를 핵심으로 둘지 양보가 필요했습니다.
다 수치로 만들려다 본질을 놓치는 것도 위험했습니다. 그래서 무엇을 KR로 두고 무엇을 정성으로 둘지 가르는 게, OKR의 어려운 부분이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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