이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
상업용 부동산 임대차 협상 시뮬레이션에서 단독 협력 구조에서는 협상 레버리지가 약해진다는 점을 직접 경험했습니다. 공급자 측이 조건 변경을 고집할 때 대안이 없으면 밀릴 수밖에 없었습니다.
이후 같은 과제에서는 복수 대안 확보를 협상 전에 완료하는 방식을 먼저 잡았습니다. 대안(BATNA)을 정량화해서 협상 테이블에서 끌어올 수 있는 최저 조건을 미리 계산해뒀습니다. 협상 시점을 내가 유리한 국면에서 시작하는 것도 전략의 일부라는 것을 배웠습니다. 상대 측이 일정 압박을 받는다면 내가 서두르지 않는 것만으로도 레버리지가 생겼습니다. 그러나 상대방이 실제로 받아들일 수 있는 최저선을 사전에 파악하는 것은 실제 경험 없이는 어려운 부분이었습니다.
외부 관계사와 전략적으로 협상할 때 제가 의식하는 건, 상대가 내세우는 요구 이면의 실제 이해관계를 구분하는 일입니다. 표면 요구만 보고 맞붙으면 양쪽 다 물러설 수 없게 되지만, 그 요구 뒤의 진짜 관심사를 읽으면 표면 요구가 달라도 이해관계를 충족하는 안을 낼 수 있습니다. 그래서 저는 상대의 사업 목표와 내부 제약, 결정권자를 공개 정보와 관계자 인터뷰로 교차 파악해 어느 지점에서 유연한지를 먼저 봅니다. 양보할 땐 반드시 조건을 붙여 일방적 양보가 아닌 교환 구조를 유지하는데, 무조건 양보는 더 여지가 있다는 신호로 읽히기 때문입니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 협상 시뮬레이션 수준이라, 실제 관계사와 정보 비대칭을 파악하거나 조건부 양보로 합의를 이끌어 본 경험은 없습니다. 또 상대가 받아들일 수 있는 최저선을 사전에 파악하는 건 실제 경험 없이는 어려운 부분이었습니다. 그래서 이해관계와 입장을 구분하는 시각을 토대로, 그 실무 협상 역량을 더 키우려 합니다.
외부 관계사 협상에서 제가 직접 손댄 건, 단독 협력 구조에 기대지 않고 복수 대안을 협상 전에 확보한 일이었습니다. 상업용 부동산 임대차 협상 시뮬레이션에서, 공급자 측이 조건을 고집할 때 대안이 없으면 밀릴 수밖에 없다는 걸 직접 겪었습니다. 그래서 같은 과제의 다음 회차에선, 협상 테이블에서 끌어올 수 있는 최저 조건을 미리 계산해 대안을 정량화하고, 협상을 제가 유리한 국면에서 시작하는 걸 전략의 일부로 잡았습니다. 상대가 일정 압박을 받을 때 제가 서두르지 않는 것만으로도 레버리지가 생겼습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 시뮬레이션 수준이라, 실제 관계사와 대안을 확보해 협상하거나 그 결과를 계약·MOU로 문서화해 본 경험은 없습니다. 또 상대가 실제로 받아들일 수 있는 최저선을 파악하는 건 경험 없이는 어려웠습니다. 그래서 복수 대안을 확보한 경험을 토대로, 그 실무 협상 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 부동산 개발 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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