이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
정식 비즈니스 모델을 제안하고 실행한 경험은 없지만, 인턴 과제에서 기존 운영 방식의 문제를 찾아 개선안을 제안한 경험이 있습니다. 당시 담당하던 카테고리에서 소진율이 낮은 SKU들이 쌓이는 문제가 있었는데, 원인을 분석해보니 단독 구성으로는 구매 동기가 낮다는 것을 발견했습니다. 그래서 연관 상품과 묶어서 기획 번들 형태로 구성하면 객단가도 올리고 소진도 빠르게 할 수 있다는 제안을 했습니다. 처음에는 재고 관리가 복잡해진다는 우려가 있어서, 소진율 하위 10% SKU만 시범적으로 적용하는 단계별 방식을 제안했습니다.
팀장님이 승인해서 다음 시즌에 시범 운영을 진행했고, 이 경험으로 변화 제안은 리스크를 줄이는 구체적인 단계 설계와 함께 내놓아야 실행으로 이어진다는 걸 배웠습니다.
제가 제안한 개선은 소진율 낮은 SKU를 번들로 묶은 것입니다. 소진율이 낮은 SKU들이 쌓이는 문제에서, 원인을 보니 단독 구성으로는 구매 동기가 낮았습니다. 그래서 연관 상품과 묶어 기획 번들로 구성하면, 객단가도 올리고 소진도 빠르게 할 수 있다고 제안했습니다. 막연히 '안 팔린다'가 아니라, 왜 안 팔리는지(단독 구매 동기 부족)를 짚고 번들이라는 모델을 냈습니다.
재고가 쌓이는 걸 그냥 두면, 손실이었습니다. 그래서 안 팔리는 SKU를 잘 팔리는 것과 묶어 소진과 객단가를 함께 올린 게 제 손이 닿은 모델이었습니다. 원인에서 모델을 끌어냈습니다.
제 제안이 실행으로 이어진 건 리스크를 줄이는 단계 설계를 함께 낸 것입니다. 처음엔 재고 관리가 복잡해진다는 우려가 있었습니다. 그래서 소진율 하위 10% SKU만 시범적으로 적용하는 단계별 방식을 제안했습니다. 그러자 팀장님이 승인해, 다음 시즌에 시범 운영을 진행했습니다. 막연히 '바꾸자'가 아니라, 작게 시작해 리스크를 줄이는 구체 단계를 함께 냈습니다.
전면 적용을 주장했다면, 우려에 막혔을 것입니다. 그래서 이 경험으로, 변화 제안은 리스크를 줄이는 구체적인 단계 설계와 함께 내놓아야 실행으로 이어진다는 걸 배웠습니다. 좋은 제안도, 실행 경로가 있어야 채택됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 MD·상품기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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