이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
마케팅·개발·CS 세 팀이 얽힌 캠페인 운영 업무를 맡았는데, 부서마다 같은 단어를 다르게 쓰는 문제가 가장 컸습니다. 마케팅에서 전환은 구매를 뜻했고, 개발에서는 UI 상태 변화를 뜻했습니다. 초반엔 회의가 끝나고 각자 다른 방향으로 일하다가 뒤집는 일이 반복됐습니다. 그래서 제가 직접 용어 정의 문서를 만들어 회의 시작 전에 공유했고, 의미가 달라질 수 있는 단어를 먼저 짚고 넘어가는 방식으로 진행했습니다. 어려웠던 건 문서를 만들어도 모두가 보는 건 아니라서 다시 설명하는 상황이 생겼는데, 회의 첫 슬라이드에 핵심 용어를 항상 넣는 습관으로 보완했습니다. 협업에서 언어를 맞추는 것이 관계를 맞추는 것이라는 걸 그때 배웠습니다. 용어 하나가 달라지면 팀 전체의 방향이 어긋난다는 걸 직접 겪었습니다.
부서 협업에서 제가 부딪힌 또 다른 어려움은 부서마다 우선순위가 다른 것이었습니다. 캠페인 운영에서, 마케팅은 일정을 먼저, 개발은 안정성을 먼저 보려 해 같은 일을 두고 순서가 엇갈렸습니다. 처음엔 서로 자기 기준만 주장해 회의가 공전했습니다. 그래서 제가, 각 부서가 양보 못 하는 한 가지와 조정 가능한 것을 따로 적어 공유했습니다. 그러자 겹치는 지점에서 절충안이 보였습니다. 막연히 '협업했다'가 아니라, 우선순위 차이를 눈에 보이게 정리한 게 제 손이 닿은 자리였습니다.
각자 기준만 고집하면, 회의가 돌기만 했습니다. 그래서 양보 불가와 조정 가능을 가려 절충점을 찾은 게, 충돌을 푼 방법이었습니다.
부서 협업에서 제가 회고로 남긴 건 정보가 한쪽에만 있으면 협업이 막힌다는 것입니다. 캠페인에서, CS팀만 알던 고객 불만이 마케팅·개발에 늦게 전달돼, 같은 문제를 뒤늦게 손본 적이 있습니다. 그 일을 겪고, 부서가 가진 정보를 한곳에 모아 주기적으로 공유하는 자리를 만들었습니다. 막연히 '소통이 중요하다'가 아니라, 어떤 정보가 어디서 막혔는지를 짚었습니다.
정보가 한 팀에 갇히면, 다른 팀은 깜깜이로 일했습니다. 그래서 정보를 모아 공유하는 구조가, 부서 협업의 토대라는 걸 배웠습니다. 용어를 맞추는 것만큼, 누가 무엇을 아는지를 맞추는 것도 중요했습니다. 협업은 결국 정보의 정렬이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 MD·상품기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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