이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
한 팀 일이 아니라, 기획·개발·운영이 같은 일정을 두고 우선순위가 정반대였던 프로젝트였습니다. 각자 맞는 말을 하는데 합쳐지지 않아 멈춰 있었습니다. 제 주도는 분명합니다. 각 부서가 무엇을 왜 먼저 해야 한다고 보는지를 같은 표에 올려, 충돌 지점이 눈에 보이게 만든 것입니다. 막연히 회의를 늘린 게 아니라, 서로 다른 기준을 한 화면에 놓으니 어디가 진짜 막힌 데인지가 드러났고 거기서 합의가 빨라졌습니다. 충돌도 그 위에서 다뤘습니다.
한 부서가 끝까지 반대하던 항목은, 그 부서가 지는 위험을 일정에 반영해 양보를 받았습니다. 공은 제 것이 아닙니다. 각 부서가 자기 기준을 솔직히 내줘서 가능했고, 저는 초반에 그 자리를 더 일찍 못 만든 게 아쉬웠습니다. 핵심은, 충돌을 가시화해 합의를 끌어낸 주도였다는 점입니다.
여러 부서가 각자 자기 성과 기준으로만 움직여 같은 프로젝트가 따로 굴러가던 상황이었습니다. 한 팀 문제가 아니라, 부서마다 보는 게 달라 협업이 형식만 남아 있었습니다. 제 주도는 각자 KPI를 따지기 전에, 이 프로젝트가 안 되면 모두가 같이 잃는 게 무엇인지를 먼저 한 줄로 합의한 것입니다. 그 공통 손실을 기준에 놓으니, 부서별 우선순위가 그 아래로 재배열됐습니다. 충돌은 남았습니다.
그래도 부딪히는 지점은, 누구 기준이 옳냐가 아니라 공통 목표에 무엇이 더 가깝냐로 잘랐습니다. 공을 독식하진 않습니다. 각 부서가 자기 기준을 일부 접어 줬기에 됐고, 저는 그 공통 손실을 더 빨리 못 꺼낸 게 한계였습니다. 핵심은, 공통 손실을 기준으로 부서를 다시 묶은 주도였다는 점입니다.
부서들이 서로 자기 일은 끝났다고 보는데, 그 사이에 낀 일은 아무도 안 잡아 프로젝트가 멈춘 상황이었습니다. 큰 팀 하나가 아니라, 경계 책임이 비어 있던 게 핵심이었습니다. 제 주도는 그 경계 일을 누가 해야 옳으냐를 따지기 전에, 일단 제가 가운데서 잡고 진행을 보이게 만든 것입니다. 그러며 어느 부서 일인지 모호하던 항목들을 하나씩 책임자와 시한을 박아 나눴습니다. 충돌도 있었습니다.
떠넘기던 일은, 누구 잘못이냐 대신 지금 누가 하면 되냐로 돌려 정리했습니다. 공은 제 것이 아닙니다. 각 부서가 결국 자기 몫을 받아 줘서 됐고, 저는 경계를 더 일찍 못 메운 게 아쉬웠습니다. 핵심은, 비어 있던 경계를 자처해 잡아 협업을 다시 굴린 주도였다는 점입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
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