이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 스프린트 단위로 팀 목표를 설정하고 회고하는 방식을 처음 주도해본 경험이 있습니다. 처음에는 목표를 막연하게 세워 스프린트 종료 시점에 달성 여부를 판단하기 어려웠고, SMART 기준을 적용해 구체적이고 측정 가능한 형태로 바꾸었습니다. 예를 들어 '로그인 기능 완성'보다 '로그인·로그아웃·세션 유지 기능 구현 및 테스트 통과'처럼 완료 기준을 명시했습니다.
1:1 피드백 세션을 격주로 진행했고, 칭찬보다 구체적인 행동 기반 피드백이 더 유용하다는 것을 경험했습니다. 피드백이 위에서 아래로만 흐르는 구조는 효과가 떨어졌는데, 팀원도 리드에게 피드백을 줄 수 있는 구조를 만들자 팀 내 신뢰가 높아졌습니다. 결과적으로 스프린트 목표 달성률이 이전보다 높아졌고, 지연이 생겼을 때 원인 분석도 빨라졌습니다. 팀 목표는 설정보다 회고와 조정을 반복하는 것이 중요하다는 결을 얻었습니다.
팀 목표를 기능 개발 완료 외에도 코드 리뷰 문화 개선으로 확장해본 경험이 있습니다. 코드 리뷰가 형식적으로만 진행되는 문제가 있었는데, 리뷰 코멘트 수와 반영률을 지표로 삼아 스프린트마다 추적하는 방식을 도입했습니다. 수치만 채우는 방향으로 흐르는 것을 막기 위해, 주에 한 번 유익한 코멘트 예시를 팀과 공유하는 세션을 추가했더니 코멘트 질이 올라갔습니다.
팀 목표를 설정할 때 수치로만 평가하면 형식을 채우는 방향으로 흐를 수 있는 결이 있다는 것도 배웠습니다. 지표와 함께 어떤 방향으로 개선하는지를 팀이 공유하는 것이 목표 달성의 실질적인 조건이라는 것을 이 경험에서 알게 됐습니다.
1:1 피드백 세션에서 행동 기반 피드백을 줬는데 팀원이 방어적으로 반응한 경험이 있습니다. 잘 정리된 피드백인데도 상대방이 비판으로 받아들이는 결이 됐습니다. 이후에는 피드백을 주기 전에 상대방의 상황을 먼저 물어보는 것으로 시작 방식을 바꿨습니다. 무엇이 어려웠는지를 먼저 들으니, 내가 보려 했던 문제와 상대방이 이미 인식하는 문제가 일치하는 경우가 많다는 결이 있었습니다. 이미 알고 있는 문제를 다시 지적받는 것은 피드백으로 받아들이기 어렵지만, 본인이 말하게 하면 개선 방향도 같이 나오는 결이 됐습니다.
피드백은 내용보다 상대방이 받아들일 수 있는 방식으로 전달하는 결이 더 중요하다는 것을 이 경험에서 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 넥스트증권 풀스택 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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