이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
대형 브랜드나 대행사에 솔루션을 제안할 때 가장 먼저 하는 건 상대방이 지금 어떤 문제로 고민하는지 파악하는 것입니다. 솔루션의 기능을 나열하는 제안보다 상대가 겪는 문제를 언어화하고 그 해결 경로로 솔루션을 연결하는 방식이 설득력이 높습니다. 수업 세일즈 시뮬레이션에서 미디어 솔루션을 제안할 때, 먼저 그 브랜드의 최근 캠페인과 성과 지표를 찾아보고 어떤 부분에서 개선이 필요한지 가설을 세운 다음 미팅에 들어갔습니다. 상대가 아직 말하지 않은 고민을 먼저 언급하니 신뢰도와 집중도가 높아졌습니다. 대형 고객일수록 표준 제안서보다 자신들의 상황을 이해하고 있다는 느낌을 더 중요하게 본다고 느꼈습니다. 제안 전 리서치가 제안 내용만큼 중요합니다.
대형 브랜드나 대행사에 제안할 때 제가 중요하게 본 것은 듣는 사람마다 보는 것이 다르다는 점입니다. 같은 솔루션이라도 예산을 쥔 결정권자는 투자 대비 효과와 위험을, 실무 담당자는 기술이 잘 맞는지와 운영이 편한지를 봅니다. 한 가지 메시지로 둘 다 설득하려 하면 어느 쪽도 못 잡습니다. 그래서 저는 결정권자에게는 효과와 전략적 가치를, 실무자에게는 적합성과 도입 부담을 각각 다른 언어로 전하는 방식이 필요하다고 봤습니다. 또 실무 담당자가 내부에서 추진해 주지 않으면 결정권자에게 닿기 어려워, 그를 먼저 우군으로 만드는 것도 중요했습니다. 대형 고객 제안은 한 사람을 설득하는 것이 아니라, 서로 다른 역할의 사람들에게 각자에 맞는 가치를 보여주는 것이라고 생각합니다.
대형 고객에게 제안하며 제가 어렵게 느낀 것은 상대를 충분히 모른 채 제안하면 통하지 않는다는 점입니다. 세일즈 시뮬레이션에서, 표준 제안서를 그대로 들고 갔을 때는 반응이 미지근했습니다. 우리 기능을 나열했을 뿐, 그들이 지금 무엇으로 고민하는지를 짚지 못했기 때문입니다. 그래서 저는 제안 전에 그 브랜드의 최근 활동과 성과를 찾아보고, 어떤 부분에서 개선이 필요한지 가설을 세워 들어갔습니다. 상대가 아직 말하지 않은 고민을 먼저 언급하니 신뢰와 집중도가 올라갔습니다. 대형 고객일수록 표준 제안서보다 자신들의 상황을 이해하고 있다는 느낌을 더 중요하게 봤습니다. 제안은 좋은 솔루션을 보여주는 것이 아니라, 상대의 문제를 먼저 그들의 언어로 정의하는 것에서 시작된다고 생각합니다. 그래서 리서치가 제안만큼 중요합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 피처링 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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