이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 처음으로 회의 진행을 맡은 경험이 있습니다. 안건 측면에서는 회의 전에 다룰 내용과 목적을 미리 공유하면 참여자가 준비해오는 경우가 생기고 회의 시간이 짧아진다는 걸 배웠습니다. 발언 측면에서는 한 명이 주도하는 구조가 되지 않도록 소극적인 팀원에게도 의견을 물어보는 방식을 시도했습니다. 결론 측면에서는 논의가 끝나면 결정된 내용을 한 문장으로 정리해서 확인하는 것이 오해를 방지하는 방법이라는 걸 경험했습니다. 할 일 측면에서는 회의 후 누가 무엇을 언제까지 할지를 정리해서 공유하는 것이 다음 회의에서 진행 상황을 확인하는 기반이 됐습니다.
회의 리딩은 말 잘하는 것이 아니라 시간 안에 결론이 나오도록 흐름을 만드는 것이라는 걸 그때 배웠습니다.
회의를 리딩하면서 가장 어려웠던 것은 의견이 갈려 논의가 제자리를 도는 상황이었습니다. 팀원들이 각자 다른 방향을 지지할 때, 한 명의 의견이 더 낫다는 것이 아니라 어떤 기준으로 결정할지를 먼저 합의하는 방식으로 접근했습니다. 사용자 관점에서 어떤 것이 더 문제를 해결하는가를 기준으로 놓자, 의견 충돌이 취향 싸움이 아니라 기준에 대한 논의로 바뀌었습니다.
합의되지 않은 부분은 회의 중에 무리하게 결론 내지 않고 별도 논의 일정으로 넘기는 것이 회의 흐름을 막지 않는 방법이었습니다. 충돌이 생겼을 때 양쪽 의견의 근거를 정리해서 데이터나 테스트로 판단하자고 제안했는데, 그 방식이 논의를 감정이 아닌 결과 중심으로 전환시켰습니다. 충돌은 회의를 망치는 것이 아니라 결정을 더 견고하게 만드는 신호입니다.
회의를 처음 리딩했을 때 준비 없이 시작하면 1시간이 지나도 결론이 안 나온다는 걸 직접 경험했습니다. 모든 사람이 동시에 말하기 시작해서 논의가 여러 주제로 흩어지고, 무엇을 결정했는지가 불분명한 채 끝났습니다. 그 이후로 오늘 결정해야 하는 것 1~2가지를 안건으로 명확히 적어서 공유하는 방식을 시작했습니다.
발언 순서를 돌아가며 정하는 방식이 특정 팀원만 말하는 구조를 바꿨고, 소극적인 팀원도 의견을 낼 기회가 생겼습니다. 회의 마지막에 결정된 것과 다음 할 일을 정리해서 읽어주는 것이 오해를 막고 회의 후 행동이 연결되게 했습니다. 실패했던 첫 회의가 어떻게 리딩해야 하는지를 가장 빠르게 배운 경험이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 PTKOREA 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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