이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
외주사와의 소통에서 가장 자주 발생하는 갈등은 처음 합의한 작업 범위와 실제 결과물 간의 차이입니다. 이 문제는 대부분 초기에 범위를 충분히 구체적으로 정하지 않았을 때 생깁니다. 수업 프로젝트 관리 파트에서 SOW(작업 범위 기술서)에 결과물 형식·수정 횟수·납기 기준을 명시하는 것이 이 갈등을 줄이는 방법이라는 걸 배웠습니다. 소통 방식 차이에서도 갈등이 생깁니다. 내부 팀과 외주사가 피드백을 주고받는 속도와 형식에 대한 기대가 다를 수 있습니다.
피드백 전달 채널과 응답 기한을 처음에 합의해두는 것이 오해를 줄입니다. 갈등이 생겼을 때는 문제를 개인 탓으로 돌리지 않고 프로세스 문제로 접근하는 방식이 관계를 유지하면서 해결하는 데 효과적입니다. 불만을 쌓다가 한꺼번에 터뜨리기보다 중간에 신호가 보일 때 빠르게 확인하는 것이 중요합니다.
외주사 갈등에서 제가 의식한 건 내부 팀과 외주사의 기대가 다르다는 것입니다. 피드백을 주고받는 속도와 형식에 대한 기대가 서로 달랐습니다. 우리는 빠른 답을 기대해도, 외주사는 다른 일정으로 움직였습니다. 그래서 피드백 전달 채널과 응답 기한을 처음에 합의해 오해를 줄였습니다. 막연히 '소통한다'가 아니라, 상대가 어떤 속도와 형식을 기대하는지를 그렸습니다.
우리 기준만 들이대면, 상대는 무리한 요구로 느꼈습니다. 그래서 채널과 기한을 처음에 맞춘 게, 갈등을 줄이는 핵심이었습니다. 기대 차이를 먼저 좁혔습니다.
외주사 갈등에서 제가 의식한 원칙은 문제를 개인 탓이 아니라 프로세스 문제로 보는 것입니다. 갈등이 생겼을 때, 개인을 탓하면 관계가 상했지만, 프로세스 문제로 접근하면 관계를 유지하며 풀렸습니다. 그래서 '누가 잘못했나'가 아니라 '어디서 합의가 빠졌나'를 봤습니다. 또 불만을 쌓다 한꺼번에 터뜨리기보다, 중간에 신호가 보일 때 빠르게 확인했습니다. 한 번은 참다 한 번에 터뜨려, 관계가 어색해진 경우를 봤습니다.
사람을 탓하면, 다음 협업이 껄끄러웠습니다. 그래서 프로세스로 접근하고, 일찍 신호를 확인하는 게 제 원칙이 됐습니다. 갈등은 사람이 아니라 구조의 문제였습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 PTKOREA 유통·MD 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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