이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
경영 아젠다의 우선순위를 정할 때는 영향도(Impact)와 실행 가능성(Feasibility)을 두 축으로 놓는 방식을 씁니다. 영향이 크고 실행이 쉬운 것을 먼저, 영향이 크지만 실행이 어려운 것은 준비가 갖춰지면 진행하는 방식으로 분류합니다. 수업에서 전략 기획 케이스를 분석할 때, 긴급하게 보이는 것이 실제로 중요하지 않은 경우가 많다는 것을 봤습니다.
시급성과 중요성을 구분하지 않으면 리소스가 낮은 우선순위로 흘러갑니다. 아젠다 선정은 무엇을 하느냐보다 무엇을 안 하느냐에 대한 판단입니다. 분기 목표나 이사회 안건 같은 외부 제약 조건이 우선순위를 강제하는 경우도 있어서, 이 조건들을 먼저 확인하고 내부 아젠다를 배열하는 것이 현실적입니다.
경영 아젠다 우선순위에서 본인이 직접 적용한 자리가 있습니다. 학교 팀 프로젝트에서 여러 개선 과제를 동시에 발견했을 때, 무엇부터 해야 할지를 정하는 것이 어려웠습니다. 임팩트·실행 가능성 2×2 매트릭스를 만들어서 각 과제를 배치했을 때, 팀원마다 같은 과제에 대한 평가가 달랐습니다.
주관적 판단이 들어가면 같은 도구를 써도 결과가 다른 자리가 있었습니다. 이 경험에서 임팩트와 실행 가능성을 평가하는 기준을 먼저 정의하고, 그 기준을 팀이 공유하는 것이 매트릭스보다 먼저 필요하다는 것을 배웠습니다. 기준 없이 도구를 쓰면 도구가 의견 차이를 시각화하는 것이 아니라 의견 차이를 더 선명하게 만드는 자리가 됩니다.
우선순위 도구의 가치는 프레임이 아니라 그 프레임을 채우는 기준을 팀이 공유하는 것이라는 것을 알고 있습니다.
경영 아젠다 우선순위에서 한계를 인식한 자리가 있습니다. 임팩트·실행 가능성 기준이 있어도, 조직 안에서 높은 직급이나 큰 영향력을 가진 사람의 의견이 실제 우선순위를 결정하는 경우가 생깁니다. HiPPO(가장 높은 직급자의 의견) 효과라고 불리는 이 경향은 데이터로 만들어낸 우선순위를 무력화할 수 있습니다.
이 한계를 완전히 제거하기는 어렵습니다. 기준을 명시하고 데이터 기반으로 논거를 만드는 것이 이 효과를 약화시키는 방법이지만, 조직 문화와 의사결정 구조에 따라 데이터가 설득력을 갖는 정도가 달라집니다. 우선순위 기준이 있어도 그 기준을 실제로 적용하려면 이해관계자를 설득하는 과정이 필요하다는 것을 이해하고 있습니다.
아젠다 우선순위화는 분석 문제인 동시에 이해관계자 조율 문제라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 풀무원 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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