이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
기획 없이 직접 만들어서 검증한 경험은 학부 팀 프로젝트에서였습니다. 당시 팀이 방향을 잡지 못하고 논의만 길어지자, 핵심 기능 하나만 포함한 프로토타입을 혼자 반나절에 만들어서 팀에 보여줬습니다. 추상적인 논의보다 구체적인 화면이 있으니 피드백이 훨씬 구체적으로 나왔습니다. 그 경험에서 만드는 것 자체가 논의를 앞으로 당기는 도구가 된다는 걸 배웠습니다. 물론 방향을 완전히 잘못 잡은 경우에는 버리는 비용이 생기지만, 낮은 완성도 프로토타입은 그 비용이 크지 않습니다. 이후로도 팀에서 방향이 모호할 때 먼저 만들어 보여주는 방식을 쓰고 있고, 대부분 이 방식이 논의를 빠르게 진행시켰습니다.
기획 없이 실행할 때 가설을 먼저 세우고 시작하는 방식이 있었습니다. 팀 프로젝트에서 논의가 길어질 때 제가 먼저 사용자가 이 기능을 이렇게 쓸 것이다라는 가설을 말로 정리하고, 그 가설을 검증할 수 있는 최소 화면을 만들었습니다. 가설이 있으면 프로토타입이 무엇을 보여줘야 하는지가 명확해져서 불필요한 요소를 만들지 않아도 됐습니다. 팀에 공유한 뒤 가설이 맞지 않으면 그 자리에서 수정하고, 가설이 방향을 가르는 기준이 됐습니다.
가설 없이 만들면 피드백을 받아도 무엇을 바꿔야 하는지 판단이 느려집니다.
기획보다 가설을 먼저 세우는 것이 실행의 시작점이라는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
그 방식이 직접 만들고 검증하는 과정의 핵심이라고 생각합니다.
기획 없이 직접 실행하는 방식에서 비용을 치른 경험도 있습니다. 프로토타입을 빠르게 만들어 공유하는 방식을 쓰다 보니, 방향이 잘못됐을 때 다시 만드는 데 드는 시간이 생각보다 있었습니다. 낮은 완성도라고 해도 여러 번 반복하면 전체 시간이 누적되기 때문에, 어디서 검증하고 어디서 멈출지 기준이 필요하다는 걸 배웠습니다. 또한 빠르게 만들어 공유했을 때 팀의 방향이 정해지지 않은 상태에서 피드백이 분산되면 오히려 방향이 더 흐릿해지는 경우가 있었습니다.
혼자서 만들고 검증하는 방식이 팀 전체의 방향 합의를 대체할 수는 없다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
직접 실행하는 것이 논의를 앞당기는 도구가 되려면 팀이 같은 가설을 공유하고 있어야 한다는 걸 그 비용에서 알게 됐습니다.
그 이해가 혼자 만들기보다 가설을 먼저 공유하는 방식으로 이어졌습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 라인 프로덕트 디자이너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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