이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
재구매율을 높이기 위한 접근은 첫 구매 경험의 품질을 높이는 것에서 시작합니다. 구매 후 불편한 경험이 재구매를 막는 경우가 많기 때문에, 배송·사용성·AS 등 구매 후 접점을 세밀하게 관리합니다. 첫 구매가 기대를 충족하면 재구매는 자연스럽게 따라옵니다. 침투율 개선을 위해서는 아직 제품을 사용하지 않은 잠재 고객군을 파악하고, 그들이 진입하지 않은 이유를 데이터와 인터뷰로 확인합니다. 가격 장벽인지, 인지도 부족인지, 아니면 사용 계기가 없는 것인지에 따라 전략이 달라집니다. 프로젝트에서 구매 전환 데이터를 분석했을 때, 특정 연령층에서 침투율이 낮은 원인이 제품 인지 채널과 불일치한다는 것을 발견했습니다.
재구매율과 침투율을 개선할 때, 제가 중요하게 생각하는 건 두 지표 중 어느 것이 지금 더 중요한 병목인지 먼저 가르는 것입니다. 재구매율을 올리는 방식과 침투율을 올리는 방식은 방향이 다를 수 있어서, 동시에 두 방향으로 가려다 둘 다 안 되는 경우가 있었습니다. 마케팅 수업에서 판매 시뮬레이션 과제를 할 때, 신규 고객을 늘리는 데 집중하다 보니 기존 고객이 이탈하는 걸 놓쳤습니다. 재구매를 유지하면서 신규 고객을 늘리는 게 더 효율적인데, 자원을 한 방향에만 써서 둘 다 이기지 못한 상황이었습니다. 이후로는 두 지표 중 어느 쪽 누수가 더 큰지 먼저 측정하고, 우선순위를 정하는 방식을 써봤습니다. 아직 실제 재구매율·침투율을 운용한 경험은 없습니다. 하지만 두 지표를 동시에 올리려면 어느 쪽이 더 큰 병목인지 먼저 가르는 것이 전략의 출발점이라는 감각은 생겼습니다.
재구매율과 침투율 개선에서, 제가 중요하게 생각하는 건 개선 전에 기준 수치를 먼저 기록해두는 것입니다. 변화를 만들어도 비교할 기준이 없으면 개선됐는지 판단하기 어려웠습니다. 마케팅 시뮬레이션에서 기존 고객 대상 재구매 프로모션을 시작하기 전에 현재 재구매율을 기록하지 않고 진행했습니다. 프로모션 이후 재구매율이 올랐는지 내렸는지 알 방법이 없었고, 결과를 평가할 수 없었습니다. 이후로는 개선 전에 현재 재구매율과 침투율을 기록하고, 변경 이후 같은 기준으로 비교하는 방식을 써봤습니다. 완벽한 측정이 아니었지만, 기준이 있으면 방향이 맞는지 확인하는 주기를 정할 수 있었습니다. 아직 실제 지표 운용 경험은 없습니다. 하지만 재구매율·침투율 관리는 개선 전 기준 수치가 있어야 측정이 의미를 가진다는 감각은 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성화재 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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