이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
비즈니스 모델을 설계할 때 가장 중요한 건 누구에게 어떤 가치를 전달하는지를 먼저 정하는 것입니다. 가치 제안이 명확하지 않으면 수익 구조나 채널을 아무리 잘 설계해도 고객이 왜 이것을 써야 하는지가 모호해집니다. 수업에서 비즈니스 모델 캔버스를 활용해 분석했을 때, 고객 세그먼트가 다르면 같은 서비스도 가치 제안 방식이 달라진다는 것을 봤습니다. 수익 구조는 가치 전달 방식과 연결될 때 지속 가능합니다. 고객에게 가치를 주는 방식과 수익을 내는 방식이 일치하지 않으면 성장할수록 비용 구조가 무너지는 경우가 생깁니다. 비즈니스 모델 설계는 현재 아이디어를 검증하는 것이 아니라 사업이 작동하는 방식을 설계하는 것입니다.
비즈니스 모델을 직접 그려본 건 과제에서 한 서비스를 캔버스로 분해한 일이었습니다. 누구에게·무엇을·어떻게·어떤 수익으로를 칸칸이 채우다 보니, 가치 제안은 좋은데 수익 구조와 맞물리지 않는 빈틈이 보였습니다. 그래서 고객 생애 가치와 획득 비용을 거칠게라도 계산해, 어느 규모에서 지속 가능한지를 따져봤습니다. 숫자를 넣어보니 성장할수록 비용이 더 빨리 늘어 무너지는 구조가 드러났습니다.
머릿속으로는 그럴듯한 모델이, 칸에 넣고 계산하니 약점이 보였습니다. 모델 설계는 아이디어를 적는 게 아니라 직접 채우고 계산해봐야 작동 여부가 잡힌다는 걸 손으로 배웠습니다.
비즈니스 모델 설계에서 제가 어렵게 느낀 건 가치 제안의 폭을 정하는 일이었습니다. 범용으로 넓히면 누구나 쓸 것 같지만 아무에게도 절실하지 않았고, 틈새로 좁히면 절실하지만 시장이 작았습니다. 한 과제에서 양쪽을 다 잡으려다 메시지가 흐려진 것을 뒤늦게 봤습니다. 또 마켓플레이스 모델을 다룰 때는 공급자와 수요자를 동시에 모아야 하는 초기 문제가 종이 위 계산보다 훨씬 어려웠습니다.
틀로는 깔끔해도 시작 단계의 현실은 거칠었습니다. 그래서 모델을 그린 뒤 가장 약한 가정 하나를 먼저 검증하려 합니다. 설계의 어려움은 칸을 채우는 게 아니라 무엇을 포기할지 정하는 데 있었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성물산 패션부문 기획 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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