리더 역할을 맡은 경험을 통해 조직을 이끄는 능력과 리더십 스타일을 파악합니다. 구체적 상황에서의 의사결정 방식을 평가합니다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
대학 때 전기공학 학회에서 1년간 학술부장을 맡았습니다. 세미나 기획과 스터디 운영이 주된 역할이었는데, 처음에는 제가 자료를 다 준비해서 끌고 가려다 보니 참여자들이 수동적으로 앉아만 있는 분위기가 됐습니다. 중간에 방식을 바꿔서 주제만 정하고 발표는 돌아가면서 맡기는 구조로 바꿨습니다. 처음엔 부담스러워하는 회원도 있었는데, 발표 후에 오히려 더 깊이 이해했다는 반응이 나왔습니다. 회원 수가 줄던 추세에서 그 학기는 세미나 참여율이 전 학기보다 30% 올라갔습니다. 제가 배운 건 이끄는 게 항상 앞에서 당기는 게 아니라, 구성원이 직접 움직일 자리를 만드는 것도 리더 역할이라는 점입니다. 그 경험이 지금도 팀에서 제 역할을 생각할 때 기준이 됩니다.
팀장 역할을 처음 맡은 건 대학교 3학년 팀 프로젝트였습니다. 다섯 명이 함께 서비스 기획을 해야 했는데, 초반에 방향이 계속 바뀌면서 다들 지쳐가는 게 보였습니다. 가장 먼저 한 것은 범위를 좁히는 것이었습니다. 아이디어가 많았지만 결정을 못 하는 게 문제였기 때문에 기준을 먼저 정하고 선택지를 줄여갔습니다. 미팅마다 '오늘 이 자리에서 결정되어야 하는 것 하나'를 먼저 적어두는 방식으로 회의 구조를 바꿨습니다. 처음엔 형식적이라는 반응도 있었지만 결정이 빨라지면서 분위기가 달라졌습니다. 팀장이 방향을 주도하는 것보다 결정 구조를 만드는 것이 더 실질적인 역할이라는 걸 배운 경험입니다. 결과적으로 프로젝트를 기한 내에 완료했고, 팀원들이 각자 기여한 부분이 명확하게 남는 방식으로 마무리됐습니다.
대학원 준비 스터디에서 자연스럽게 진행 역할을 맡게 된 경험이 있습니다. 처음에는 모임 운영보다 공부가 목적이었는데, 회차가 거듭되면서 참여율이 떨어지기 시작했습니다. 각자 공부하는 방식이 달라서 스터디 방향이 흐려졌기 때문입니다. 제가 한 것은 단순했습니다.
매주 시작 전에 그날의 목표를 한 줄로 정리해서 공유하는 것이었습니다. 결과물을 남기는 방식으로 스터디 구조를 바꿨더니 '오늘 무엇을 했는지'가 명확해지면서 참여 동기가 유지됐습니다. 이 경험에서 배운 건 조직을 이끄는 건 대단한 리더십이 아니라 반복 가능한 구조를 만드는 것이라는 점입니다. 임원직이나 공식 직함 없이도 공유된 기준 하나가 팀을 움직이게 했습니다. 지금도 협업할 때 먼저 공유되어야 할 것을 찾는 습관이 그 경험에서 왔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성물산 전기·에너지 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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