이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
생산성 저하 문제를 해결한 경험 중 기억에 남는 건, 막연히 '느리다'고 느끼던 상황에서 병목을 수치로 찾아낸 과정이었습니다. 팀 업무 흐름을 단계별로 기록해보니 세 번째 검수 단계에서 대기 시간이 전체의 40%를 차지하고 있었습니다. 원인을 파악하니 승인권자가 한 명이고 그 사람의 업무가 몰려 있었습니다.
승인 권한을 두 명으로 분산하고, 경미한 건은 본인이 직접 처리하도록 기준을 조정했습니다. 구조를 바꾸는 것만으로 대기 시간이 절반 이하로 줄었습니다. 그 경험에서 생산성 문제는 대부분 개인의 게으름이 아니라 프로세스 설계의 문제라는 걸 배웠습니다. 원인 없이 속도를 강요하면 사람만 소진되고 문제는 남습니다.
먼저 어디서 막히는지를 데이터로 확인하는 게 출발점입니다.
생산성이 떨어졌다는 체감은 있었지만, 어디서 시간이 빠져나가는지 아무도 몰랐던 상황을 맞닥뜨린 적 있습니다.
라인 전체 가동률이 아니라 각 공정 단계별 대기 시간을 따로 측정해보니, 특정 검사 단계에서 평균 18분씩 대기가 쌓이고 있었습니다. 체감으로는 검사 공정이 느리다는 걸 알았지만, 데이터로 보니 느린 게 아니라 앞 공정의 출력 타이밍이 불규칙해서 검사 투입이 몰리는 구조였습니다. 원인이 다른 곳에 있었습니다.
데이터 없이는 체감과 원인이 다른 방향을 가리키는 경우가 많습니다. 측정하지 않은 것은 개선할 수 없다는 걸 그 경험이 확인시켜줬습니다. 이후 생산성 문제가 제기되면 먼저 어느 단계를 측정할지 정하는 것부터 시작합니다.
생산성 저하 문제를 해결하면서 가장 오래 남은 교훈은 사람 탓을 먼저 하지 않는 것이었습니다.
처음엔 특정 작업자의 속도 문제라는 의견이 있었지만, 데이터를 분석하니 그 작업자가 담당한 공정에 설비 노후로 인한 반복 재작업이 집중되어 있었습니다. 작업자가 느린 게 아니라 설비 문제를 혼자 흡수하고 있었던 것이었습니다. 설비 PM 주기를 조정하고 나서 그 구간 생산성이 23% 올랐고, 작업자 본인도 체력적으로 훨씬 편해졌다고 했습니다.
구조 문제를 사람 문제로 잘못 진단하면 진짜 원인을 영영 못 찾습니다. 이후 생산성 이슈가 생기면 사람보다 공정·설비 데이터를 먼저 보는 습관이 생겼습니다. 그 전환이 팀 분위기에도 좋은 영향을 줬습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성SDI 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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