이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
영업 병목 구간을 진단할 때는 각 단계의 전환율을 먼저 수치화합니다. 리드 생성 → 첫 미팅 → 제안 → 수주 흐름에서 어느 단계가 유독 낮은지 보면 병목이 어디 있는지 보입니다. 인턴 기간에 팀 성과 데이터를 분석하면서 제안 후 수주 전환율이 낮다는 걸 발견했는데, 고객이 제안서를 받고 연락이 끊기는 패턴이 있었습니다. 원인을 파악해보니 후속 팔로우업 타이밍이 너무 늦거나 없었던 경우가 많았고, 제안 후 3일 내 체크인 콜을 루틴화하자는 제안을 했습니다.
병목을 찾으면 바로 구조적인 변경보다 작은 실험부터 시작해서 효과를 검증하는 방식이 현실적이라고 생각합니다. 데이터 기반의 진단이 직관보다 더 정확한 병목 위치를 찾아준다는 걸 배웠습니다.
영업 병목 진단에서 제가 의식하는 건 원인을 유형으로 나누는 것입니다. 전환율로 병목 구간을 특정한 뒤, 그 원인이 리드 질 부족인지·제안 메시지 불일치인지·의사결정권자 접근 어려움인지·협상 지연인지를 갈랐습니다. 원인이 다르면, 처방도 달랐습니다. 리드 질 문제는 타깃을, 메시지 문제는 제안서를 손봐야 했습니다. 또 활동량(콜 수·방문 수)만 늘리는 건 병목을 못 풀었습니다. 막연히 '더 열심히 한다'가 아니라, 병목이 어떤 종류인지를 먼저 분류했습니다.
원인을 안 가르면, 엉뚱한 데를 고쳤습니다. 그래서 같은 낮은 전환율도 원인별로 나눠 본 게, 제 진단 방법이었습니다. 양을 늘리는 게 답이 아닐 때가 많았습니다.
영업 병목 개선에서 제가 끝까지 보는 건 지속 가능한 사이클입니다. CRM 데이터로 파이프라인 건강 지표(Pipeline Velocity·Win Rate·Average Deal Size)를 정의해, 어디가 막히는지 수치로 봤습니다. 인턴 때, 제안 후 수주 전환율이 낮은 걸 발견하고, 제안 후 3일 내 체크인 콜을 루틴화하자고 제안했습니다. 한 번에 큰 구조를 바꾸기보다, 작은 실험으로 효과를 검증했습니다. 또 코칭으로 풀 문제와 프로세스로 풀 문제를 구분했습니다. 막연히 '개선한다'가 아니라, 무엇을 지표로 보고 어디를 손댈지를 갈랐습니다.
한 번 고치고 끝내면, 병목은 다시 생겼습니다. 그래서 지표 정의와 코칭·프로세스 구분으로 개선을 사이클로 만든 게, 측정의 핵심이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 세나클소프트 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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