이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
신규 서비스를 처음부터 설계한 경험은 수업 프로젝트에서 팀이 직접 서비스 아이디어를 정하고 MVP를 기획한 것입니다. 가장 먼저 한 건 어떤 고객의 어떤 문제를 해결하는지를 명확히 정의하는 것이었습니다. 문제가 불명확하면 기능을 추가할수록 방향이 흔들립니다. 가설을 세우고 사용자 인터뷰와 설문으로 검증했을 때, 처음 생각과 다른 니즈가 나오는 경우가 많았습니다.
검증 결과를 반영해 범위를 좁히는 결정이 가장 어려웠고, 가장 중요했습니다. MVP는 기능을 많이 넣는 것이 아니라 핵심 가치를 가장 빠르게 전달하는 방식으로 설계했습니다. 0에서 1의 과정은 만드는 것보다 무엇을 만들지를 결정하는 것이 더 큰 비중을 차지했습니다.
신규 서비스를 0에서 1로 만드는 과정에서 내부에서만 논의하면 보이지 않는 맹점이 있다는 것을 경험했습니다. 팀 안에서 공유되는 가정이 사용자에게는 전혀 다른 의미로 전달되는 경우가 있었습니다. 외부 관점을 얻는 구조를 의도적으로 설계하는 것이 0→1 단계에서 놓치기 쉬운 부분이었습니다. 실제로 서비스 초안을 처음 보는 사람 5명에게 직접 써보게 했을 때, 내부에서 당연하게 여긴 흐름이 외부인에게는 막히는 지점이 명확하게 드러났습니다.
프로토타입을 만들어 보여주는 것이 어떤 설명보다 더 빠르게 피드백을 끌어내는 방법이었습니다. 그 피드백을 바탕으로 핵심 흐름을 두 번 고쳤고, 수정된 버전에서 이탈률이 눈에 띄게 줄었습니다. 혼자 설계하고 혼자 검증하는 것의 한계를 인정하는 것이 더 나은 서비스를 만드는 출발이었습니다.
신규 서비스를 처음 만들면서 같은 실수를 반복하지 않으려면 경험을 문서로 남겨야 한다는 것을 배웠습니다. 처음에는 모든 것이 특수한 상황처럼 느껴졌지만, 돌아보면 반복되는 패턴이 있었습니다. 문제 정의 단계에서 범위가 넓어지는 것, 사용자 인터뷰 결과를 팀 전체가 공유하지 않아 해석이 달라지는 것이 대표적이었습니다. 이후에는 단계마다 결정 근거를 짧게 기록하는 방식으로 나중에 돌아봤을 때 왜 그 결정을 했는지 추적할 수 있게 했습니다.
의사결정 로그를 남기면 팀원이 합류했을 때 맥락 설명에 걸리는 시간이 크게 줄었습니다. 이 절차를 다음 프로젝트에도 그대로 적용했을 때 유효했고, 반복 가능한 방식이 됐습니다. 한 번의 경험이 재사용 가능한 절차가 되는 것이 0→1을 여러 번 해볼 때 가장 큰 자산이라는 결론을 갖고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 세나클소프트 서비스 오너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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