이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
서비스 로드맵 수립 시 우선순위를 정할 때 영향도와 실현 가능성을 두 축으로 놓는 것이 기본 틀이었습니다. 영향도가 크고 실현이 쉬운 것을 먼저 하고, 영향도가 낮고 복잡한 것은 나중으로 미루는 방식이었습니다. 사용자 문제 해결이 우선이었고, 내부 편의나 기술적 흥미는 그 다음이었습니다.
RICE 프레임워크(Reach·Impact·Confidence·Effort)를 참고해서 각 항목을 점수화하면 주관적 판단이 줄었습니다. 이해관계자마다 우선순위 주장이 달라서, 기준을 공유하고 점수화하는 과정이 합의를 만드는 데 도움이 됐습니다. 로드맵은 한 번 정해지면 바꾸기 어렵다는 인식이 있었는데, 주기적으로 재검토하는 것이 오히려 방향을 잃지 않게 했습니다.
서비스 로드맵 우선순위를 정할 때 단기 사용자 요구와 중장기 기술 부채 사이의 거래를 의식하는 것이 중요했습니다. 사용자 요청을 모두 담다 보면 기반이 약해지고, 기술 부채만 갚다 보면 사용자 경험이 정체되는 패턴이 있었습니다. 분기마다 이 균형을 재검토하는 주기를 갖는 것이 로드맵을 살아있게 유지하는 방법이었습니다. 외부 의존성이 있는 항목은 파트너 일정이나 규제 변경이 로드맵 전체의 병목이 될 수 있어서, 해당 항목을 예정보다 한 분기 앞당겨 반영하는 방식으로 리스크를 줄였습니다.
기술 부채에 로드맵 용량의 20~30%를 고정으로 배정하면 급격한 속도 저하 없이 지속 가능한 페이스를 유지할 수 있었습니다. 단기와 중장기 사이의 거래를 명시적으로 결정하지 않으면, 매 분기 같은 논쟁이 반복됩니다. 로드맵의 진짜 역할은 무엇을 할지가 아니라 무엇을 하지 않을지를 결정하는 것이라는 결론을 갖고 있습니다.
서비스 로드맵 수립에서 우선순위 결정 못지않게 이해관계자에게 설명하는 것이 중요했습니다. 같은 항목도 보는 사람에 따라 왜 지금인지에 대한 납득 기준이 달랐습니다. 항목마다 'Why now?'를 설명할 수 있는 근거를 미리 확보하는 것이 논의 시간을 줄이는 방법이었습니다. 시장 변화나 경쟁사 동향, 사용자 데이터 중에서 '지금 이 항목을 해야 하는 이유'를 가장 직관적으로 설명하는 한 가지를 골라 제시하면 설득 속도가 빨랐습니다.
이해관계자별로 중요하게 보는 축이 달라서, 같은 내용을 사업 부서에게는 매출 기회로, 개발 부서에게는 기술 안정성 관점으로 다르게 설명하는 방식을 취했습니다. 설명이 필요한 이유가 많을수록 우선순위가 명확하지 않다는 신호이기도 했습니다. 우선순위가 진정으로 옳다면 설명은 짧아야 한다는 결론을 갖고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 세나클소프트 서비스 오너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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