이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 팀 스터디 리더 역할을 맡아 팀원 역량 강화를 시도한 경험이 있습니다. 주 1회 30분 공유 세션을 운영했는데, 처음에는 제가 자료를 준비해 발표하는 방식을 썼습니다. 그런데 시간이 지나면서 팀원들이 수동적으로 듣기만 하는 패턴이 생겼습니다. 방식을 바꿔 매 세션 한 명씩 돌아가며 발표하는 구조로 전환했더니, 발표 준비 과정에서 스스로 깊이 공부하는 효과가 났고 발표 후 논의도 활발해졌습니다. 또한 각자의 관심 분야가 달랐기 때문에 발표 주제를 자율로 잡되 팀 업무 연관성이 있어야 한다는 기준 하나만 뒀습니다. 3개월 뒤 팀원 한 명이 그 세션에서 발표한 내용을 실제 업무 개선 제안서로 발전시켰을 때, 역량 강화는 가르치는 것보다 발표할 이유를 만들어주는 것에서 더 효과적이라는 점을 실감했습니다.
인턴 때 팀 스터디 리더를 맡아 팀원 역량 강화를 시도한 경험이 있습니다. 주 1회 30분 공유 세션을 운영했는데, 처음엔 제가 자료를 준비해 발표했더니 팀원들이 수동적으로 듣기만 했습니다. 그래서 저는 방식을 바꿔 매 세션 한 명씩 돌아가며 발표하는 구조로 전환했습니다. 그러자 발표를 준비하며 스스로 깊이 공부하는 효과가 났고, 발표 후 논의도 활발해졌습니다. 주제는 자율로 잡되 팀 업무와 연관이 있어야 한다는 기준 하나만 뒀습니다. 3개월 뒤 한 팀원이 그 세션에서 발표한 내용을 실제 업무 개선 제안서로 발전시켰을 때, 역량 강화는 가르치는 것보다 발표할 이유를 만들어 주는 데서 더 효과적이라는 걸 실감했습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 소규모 스터디를 이끌어 본 수준이라, 성향이 더 다양하거나 참여를 꺼리는 팀에선 이 방식이 부담이 될 수 있다는 걸 압니다. 또 발표 부담을 싫어하는 사람에겐 양보가 필요했습니다. 그래서 발표 구조를 강요가 아니라 사람에 맞춰 조절하는 게 맞다고 봅니다.
팀원 역량 강화에서 제가 가장 효과를 본 건, 가르치는 게 아니라 스스로 공부할 이유를 만들어 주는 일이었습니다. 스터디에서 제가 일방적으로 발표하니 다들 수동적으로 듣기만 했는데, 돌아가며 발표하게 하니 준비 과정에서 깊이 파고드는 효과가 났습니다. 사람은 들을 때보다 남에게 설명해야 할 때 더 깊이 익힌다는 걸 느꼈습니다. 그래서 저는 역량 강화를 직접 가르치기보다, 각자가 책임지고 풀어야 할 자리를 만들어 주는 쪽으로 봅니다. 주제는 자율로 두되 업무 연관성 기준 하나만 두니, 관심과 실용성이 함께 갔습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 짧은 기간 소규모로 이끈 수준이라, 발표 자체를 버거워하는 사람에겐 이 방식이 오히려 위축을 줄 수 있고, 그 균형을 잡는 감각은 부족합니다. 또 효과를 만족도 같은 지표로 검증해 본 것도 아닙니다. 그래서 발표할 이유를 만드는 방식을 토대로, 사람마다 다른 부담을 조절하는 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 스마일게이트 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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