이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
CS 프로세스 개선에서 예상되는 가장 큰 장애물은 기존 대응 방식에 익숙해진 관성과 변화 저항입니다. 수업에서 조직 개선 사례를 배우며 프로세스 개선이 실패하는 경우는 대부분 새 방식이 나쁜 게 아니라 전환 비용이 높아서라는 것을 배웠습니다. 개선 초기에 팀원들이 새 방식에 적응하는 데 드는 시간과 혼란을 줄이는 설계가 성공의 관건입니다. 기존 방식과 병행 운영 기간을 두거나 단계적으로 전환하면서 피드백을 수집하는 방식이 저항을 낮춥니다.
개선 효과를 측정하는 지표를 사전에 정의해 변화의 영향을 수치로 확인할 수 있어야 신뢰를 얻을 수 있습니다. CS 개선은 기술 변화보다 사람의 습관 변화를 이끄는 것이 더 어렵다고 생각합니다.
CS 대응 방식을 개선하려 했는데 팀 내에서 '지금도 잘 되고 있다'는 반응으로 실행이 안 된 경험이 있습니다. 명확한 문제가 보였는데, 현장에서 기존 방식에 익숙한 사람들이 변화를 불필요하게 느꼈습니다. 변화 필요성에 대한 공감이 없으면 설계가 좋아도 실행되지 않는다는 걸 그때 배웠습니다.
그 경험 이후로 개선안을 제시하기 전에 현재 방식의 어떤 점이 불편한지를 팀 내에서 먼저 수집하는 방식을 씁니다. 문제 공유 없이 솔루션 제안은 설득력이 낮다는 걸 그때 배웠습니다. 문제 공감 선행이 CS 프로세스 개선의 첫 단계라는 것도 알게 됐습니다.
문제 공감 선행이 프로세스 개선의 첫 단계라는 걸 그 경험에서 배웠고, 이후 개선안 제시 전에 팀 내 불편함 수집을 먼저 합니다.
경영 수업에서 배운 변화 관리(Change Management) 개념이 CS 프로세스 개선 시 장애물을 이해하는 데 연결됐습니다. 조직 변화가 실패하는 가장 큰 이유가 기술이나 프로세스가 아니라 사람의 저항이라는 걸 배웠는데, CS 개선에서도 새 방식을 적용하는 사람들의 수용이 가장 큰 장애물이 된다는 걸 알게 됐습니다.
프로세스 설계와 사람의 수용은 함께 설계되어야 한다는 걸 그때 이해하게 됐습니다.
그 이후로 프로세스 개선 계획 시 해당 프로세스를 실행할 사람들의 의견을 설계 초반에 포함하는 방식을 씁니다. 변화에 당사자가 참여하면 저항이 줄어든다는 걸 그 경험에서 배웠습니다. 당사자 참여 설계가 CS 프로세스 개선의 성공 가능성을 높이는 방법이라는 것도 알게 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 스마일게이트(사업부문) 고객상담·CS 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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