이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업 팀 프로젝트에서 SNS 마케팅 경쟁사 분석을 맡았는데, 처음엔 경쟁사를 너무 넓게 잡아 분석이 방향을 잃었습니다. 그때부터 범위를 먼저 가르는 것이 기준이 됐습니다.
직접 유사 브랜드 5개를 골랐고, 타깃 연령대, 주요 채널, 콘텐츠 업로드 주기, 광고 집행 여부 네 가지만 고정했습니다. 조사 중에 예산이 비슷해 보이는 경쟁사 2곳이 릴스 위주로 전환한 걸 발견했고, 이를 근거로 우리 브랜드도 영상 비중을 늘리는 방향을 제안했습니다.
기준 없이 분석하면 양이 많아져도 쓸 수 있는 결론이 없다는 걸 그때 배웠습니다. 지금도 경쟁사 분석을 시작하기 전엔 분석으로 결정할 액션을 먼저 써 놓고 그에 맞는 기준만 추립니다.
경쟁사 분석 기준을 정할 때 데이터로 근거를 먼저 만드는 방식을 썼습니다. 수업 프로젝트에서 경쟁사 5개를 전부 분석하려 했는데, 시간이 부족해 결국 모든 항목을 얕게 다루는 결과가 나왔습니다. 이후 '우리 서비스가 이기려면 어떤 축에서 차별화가 필요한가'를 먼저 정하고, 그 축에서 경쟁사 3개만 집중 분석하는 방식으로 바꿨습니다. 가격·기능·고객 반응 세 항목을 각각 같은 포맷으로 정리했더니 비교 구조가 명확해지면서 인사이트가 빠르게 나왔습니다. 이 경험으로 경쟁사 분석은 '많이 보는 것'보다 '비교 기준을 먼저 정하는 것'이 결과의 질을 결정한다는 걸 배웠습니다. 지금도 분석 대상보다 비교 기준을 먼저 정하는 루틴을 씁니다.
경쟁사 분석 결과를 실제 전략 결정으로 이어간 경험이 있습니다. 마케팅 실습에서 경쟁사 3개를 가격·채널·콘텐츠 포맷 세 축으로 비교 분석했고, 결과를 팀 제안서에 반영했습니다. 분석하니 경쟁사 대부분이 영상 콘텐츠를 쓰는데 우리 가상 브랜드는 이미지만 썼다는 차이를 발견했고, 영상 포맷 전환을 제안했습니다.
팀 발표에서 경쟁사 데이터 기반 근거가 있는 제안이 더 설득력 있다는 피드백을 받았습니다. 이 경험으로 분석은 '남이 뭘 하는지 정리'가 아니라 '우리가 어떻게 다르게 할지'를 찾는 과정이라는 걸 배웠습니다. 지금도 경쟁사 분석 후 마지막에 '우리는 어떻게 다르게 할 것인가'를 한 줄로 적는 방식을 씁니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 스토어링크 디지털·퍼포먼스 마케팅 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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