이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
PM, 디자이너와 협업할 때 가장 중요한 요소는 '공통 언어를 먼저 만드는 것' 이라고 생각합니다. 개발자가 '기술적으로 가능하다'고 할 때와 디자이너가 '자연스럽게 느껴진다'고 할 때, 그 기준이 처음에 안 맞으면 리뷰 사이클이 반복됩니다. 협업 접근 방식으로는 스프린트 시작 전에 '이 기능이 어떤 상태면 완료된 것인지'를 같이 정의하는 Done 기준 작성이 효과적이었습니다. 팀 목표 설정으로는 개인이 각자 잘하는 것보다 전체가 같은 지점을 향하는지를 먼저 확인하고, 불확실한 부분은 초안을 만들어서 같이 보는 방식으로 정렬했습니다. 갈등 해결 경험으로는 디자이너가 요청한 애니메이션이 성능 이슈를 일으킬 수 있다는 걸 코드 프로파일링 결과를 보여주면서 설명했고, 대안을 같이 탐색해서 합의했습니다.
설득보다 근거를 보여주는 것이 갈등을 빠르게 푸는 방법이라는 걸 배웠습니다.
PM·디자이너 협업에서 '이건 구현이 어렵습니다'라고 먼저 말하는 것보다 왜 어렵고 대안이 무엇인지를 함께 이야기하는 것이 더 좋은 결과를 만들었습니다. 초반에는 기술 제약을 설명하면 대화가 막히는 경우가 많았는데, '이 방식은 어렵지만 비슷한 경험을 주는 다른 방법이 있어요'라는 형태로 대화 방식을 바꿨습니다. 디자이너 입장에서는 구현 방법보다 사용자 경험이 중요한 경우가 많아서, 목표를 먼저 공유하면 방법은 같이 찾을 수 있었습니다.
제약보다 대안을 먼저 제시합니다. 경험 목표가 같으면 방법은 조율됩니다. 협업은 제약 전달이 아닌 목표 공유에서 시작합니다.
PM, 디자이너와 협업에서 마찰이 생기는 지점은 대부분 일정과 명세가 맞지 않을 때였습니다. 디자인이 바뀌었는데 개발이 이전 버전을 구현하거나, 일정이 조정됐는데 서로 다른 기준으로 작업하는 상황이 반복됐습니다. 공유 문서에 현재 기준 명세와 최신 일정을 함께 관리하는 방식을 도입한 뒤, 같은 버전을 보고 작업하는 구조가 됐습니다. 협업의 마찰은 사람 차이보다 정보 불일치에서 오는 경우가 많다는 것을 배웠습니다.
정보 일치가 협업 마찰을 줄입니다. 같은 명세를 보는 것이 협업의 시작입니다. 싱크가 협업보다 먼저입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 SK inc.(AX) 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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