이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
시킨 일이 아니라, 제가 문제를 보고 먼저 바꾼 걸 말씀드리겠습니다. 같은 작업에서 매번 같은 데서 시간이 새는 게 눈에 밟혔습니다. 다들 원래 그런 거라 넘기던 부분이라, 그게 진짜 문제였습니다. 저는 거창하게 다 바꾸지 않고, 어디서 얼마나 새는지를 며칠 기록해 가장 큰 한 곳을 짚었습니다. 그다음 그 단계의 순서를 바꿔 작게 시범 적용한 뒤, 효과가 보여 넓혔습니다. 반복되는 일이라 누적 효과가 컸습니다. 미화하진 않겠습니다.
모든 단계가 좋아진 건 아니고, 사람이 익숙해질 때까진 오히려 느려진 구간도 있었습니다. 그 저항을 더 일찍 살폈으면 좋았을 것이고, 그건 제 미숙이었습니다. 핵심은, 남이 넘기던 비효율을 수치로 짚어 작게 바꾸고 그 한계까지 둔다는 점입니다.
제가 본 문제는 변경이 생겨도 받는 사람이 늦게 알아 같은 일을 두 번 하던 것이었습니다. 누가 게을러서가 아니라, 변경을 알리는 약속된 길이 없던 게 진짜 원인이었습니다. 저는 큰 제도를 만들지 않고, 변경이 생기면 작업을 멈추고 먼저 알리고, 받았는지 확인까지 받는 짧은 절차를 제안해 우리 팀부터 적용했습니다. 그러자 두 번 하는 일이 눈에 띄게 줄었습니다. 미화하진 않겠습니다.
모든 변경이 그 절차를 타진 않았고, 급할 땐 건너뛴 사람도 있었습니다. 그걸 강제하기보다 왜 필요한지를 더 설득했어야 했고, 그게 아쉬운 부분입니다. 사람을 탓했으면 같은 일이 또 났을 거라 구조에서 본 게 맞았다고 봅니다. 핵심은, 원인을 사람이 아니라 구조에서 보고 짧은 절차로 메우되 그 한계도 둔다는 점입니다.
제가 바꾼 건 같은 일을 사람마다 다르게 처리해 결과가 들쭉날쭉하던 것입니다. 능력 차이가 아니라, 무엇을 어디까지 해야 하는지 기준이 없던 게 진짜 문제였습니다. 저는 큰 매뉴얼을 만들지 않고, 자주 어긋나는 지점만 골라 한 장짜리 체크 기준으로 정리해 같이 쓰자고 제안했습니다. 그러자 결과 편차가 줄고, 새로 온 사람도 빨리 맞췄습니다. 미화하진 않겠습니다.
그 기준이 모든 예외를 담진 못해, 애매한 경우엔 여전히 갈렸습니다. 기준을 너무 단순하게 잡은 게 그 한계였습니다. 다만 복잡한 매뉴얼을 만들었으면 아무도 안 봤을 거라, 한 장으로 좁힌 건 맞았다고 봅니다. 핵심은, 편차의 원인을 기준 부재에서 보고 한 장으로 메우되 그 한계도 둔다는 점입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 SK브로드밴드 기타 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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