이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 여러 팀이 얽힌 프로젝트 일정을 조율하는 역할을 처음 경험했습니다. 가장 어려웠던 건 각 팀의 일정 추정이 다른 팀 진행 상황에 의존하는데, 그 의존성을 모두 파악하는 것이었습니다. 의존성 지도를 만들어서 어느 작업이 블로커가 되는지 미리 표시했더니 일정 조율 속도가 빨라졌습니다. 이해관계자가 요구사항을 추가할 때는 영향 범위 분석을 먼저 해서, 일정과 비용에 어떤 영향이 생기는지 숫자로 보여주는 방식을 썼습니다.
범위 확장을 거절하는 게 아니라 트레이드오프를 명확하게 보여주는 것이 팀 간 신뢰를 만든다는 걸 배웠습니다. 진행 상황은 주간 대시보드로 전체를 한눈에 볼 수 있게 정리해서 팀 간 정보 불균형을 줄였습니다. PMO 역할은 결정을 내리는 게 아니라 팀들이 올바른 결정을 할 수 있도록 정보를 정리하는 자리라는 걸 배웠습니다.
PMO 역할을 처음 맡았을 때, 프로젝트 간 의존성이 명확하지 않아 한 팀의 지연이 다른 팀에 미치는 영향을 사전에 인지하지 못하고 일정을 잡은 경험이 있습니다. 이 실수 이후 의존성 매트릭스를 먼저 작성하고, 각 팀 리드와 주간 체크인을 통해 의존성 상태를 실시간으로 업데이트하는 구조를 도입했습니다. 이해관계자 간 충돌이 발생할 때는 트레이드오프를 수치화해 의사결정권자에게 에스컬레이션하는 방식으로 PMO의 역할을 중재자로 명확히 했습니다. 이 구조 도입 이후 의존성 충돌로 인한 일정 지연 발생 건수가 절반 이하로 감소했습니다. PMO에서 가장 어려운 것은 기술이 아니라 이해관계자가 각자 자기 프로젝트만 보는 시야를 전체 의존성 그림으로 전환시키는 소통임을 배웠습니다.
PMO 역할은 공식적인 지시 권한이 없는 상태에서 여러 팀의 행동을 조율해야 합니다. 처음에는 팀 리드들이 PMO의 요청을 우선순위에서 밀어내는 상황이 반복됐습니다. 저는 접근 방식을 바꿔, 각 팀이 겪고 있는 리스크를 먼저 파악하고 그 해결을 돕는 역할로 PMO를 재정의했습니다. 팀들이 막힌 것을 해소해주는 경험이 쌓이면서, PMO 요청이 팀 입장에서도 가치 있는 신호로 받아들여지기 시작했습니다. 권한이 아닌 신뢰와 유용성을 기반으로 움직이는 PMO가 더 지속 가능하다는 것을 이 경험에서 체득했고, 이후에는 협업 요청 전에 상대 팀의 우선순위를 먼저 파악하는 습관이 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 SPC그룹 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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