이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
ERP 관련 수업에서 기능 목록보다 현업의 불편 지점이 전략 수립의 출발점이라는 걸 배웠습니다. 교수님이 보여준 실사례에서 기능을 먼저 설계하고 현업에 끼워 맞춘 프로젝트가 도입 후 반년 만에 전면 재작업에 들어간 경우가 있었습니다. 그 이후로 저는 기획 단계에서 현업 담당자와 인터뷰를 먼저 해야 한다는 원칙을 갖게 됐습니다. 어떤 업무 흐름이 막히는지, 어디서 수작업이 반복되는지를 먼저 파악하면 시스템 설계 방향이 자연히 좁혀집니다. 캡스톤 팀 프로젝트에서 현업 인터뷰를 3회 진행했더니 초기 기획안의 절반을 수정하게 됐지만 최종 결과물은 현장에서 즉시 쓸 수 있는 수준이 됐습니다. 지금도 전략 수립의 첫 단계는 현업 목소리 수집이라고 생각합니다.
ERP 전략을 수업에서 처음 다룰 때 '비즈니스 프로세스와 시스템의 정합성'이라는 표현이 반복됐는데, 처음에는 추상적으로 들렸습니다. 직접 프로세스 분석 과제를 해보면서야 현업이 실제로 어떻게 일하는지와 시스템이 어떻게 설계됐는지 사이의 간극이 구체적으로 보이기 시작했습니다.
과제에서 구매 요청부터 결재까지의 흐름을 그렸더니, 현업 인터뷰에서 나온 실제 단계 수가 시스템 설계 흐름보다 두 단계 더 많았습니다. 그 두 단계가 시스템 밖에서 이메일로 처리되고 있었고, 그게 누락·지연의 원인이었습니다.
전략 수립에서 중요한 건 시스템 기능보다 현업이 이 단계를 왜 시스템 밖에서 처리하는지를 먼저 이해하는 것이라는 걸 그 경험에서 배웠습니다. 그 이유를 알아야 To-Be 설계가 실제 사용되는 시스템으로 이어질 수 있다고 생각합니다.
ERP 도입 전략에서 가장 측정 가능한 결과로 연결됐다고 생각하는 경험은 팀 프로젝트에서 수작업 단계 수를 줄이는 것을 목표로 잡았던 케이스입니다.
기존 프로세스에서 담당자가 데이터를 두 시스템에 각각 입력하는 구간을 발견했고, 이 이중 입력이 월 평균 몇 시간에 해당하는지를 추정해서 제안서에 넣었습니다. 추상적인 '효율 향상'보다 '이 단계를 없애면 월 X시간이 줄어든다' 는 표현이 훨씬 설득력 있게 받아들여졌습니다.
이 경험에서 배운 건 전략은 방향을 잡는 것이고, 그 방향이 실제로 채택되려면 수치로 표현 가능한 구체 효과가 있어야 한다는 점입니다. 실무에서는 이 수치를 어디서 뽑는지 아는 것 자체가 전략 수립의 역량이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 SPC그룹 테크니컬 PM 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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