이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 프로젝트에서 '무엇을 할지'는 잘 정리됐는데, '어떤 순서로 실행할지'가 빠져 있다는 피드백을 받았습니다. 전략이 있어도 실행 순서가 없으면 팀 전체가 동시에 여러 일을 시작하다 병목이 생긴다는 걸 그때 배웠습니다. 이후에는 의존 관계가 있는 작업 을 먼저 정렬하고, 각 단계의 성공 조건 을 정의한 다음 넘어가는 구조로 설계하는 습관이 생겼습니다.
리소스가 가장 많이 쓰이는 단계 를 중간보다 앞에 배치하면 조기에 병목을 발견할 수 있다는 것도 경험했습니다. 실행 순서 설계 는 계획을 실행 가능하게 만드는 가장 실질적인 작업이라고 생각합니다. 무엇을 하느냐보다 언제·어떤 순서로 하느냐 가 성패를 가른다는 감각이 자리잡았습니다.
실행 전략을 설계할 때 제가 감으로 정하지 않으려 한 건 진행값과 계획값의 차이를 근거로 보는 것이었습니다. 팀 프로젝트에서, '잘 되고 있다'는 느낌 대신 각 단계의 실제 진척을 계획과 나란히 기록했습니다. 차이가 벌어진 단계가 보이면, 그게 일정·범위·자원 중 무엇을 조정해야 하는 신호인지 따졌습니다. 한 번은 임계 경로상의 작업이 늦어지는 걸 데이터로 일찍 잡아, 자원을 그쪽으로 옮겼습니다.
막연히 노력하자가 아니라, 편차를 근거로 우선순위를 바꾼 것이 일정을 지켰습니다. 실행 전략은 감이 아니라 계획과 실적을 비교하는 기록 위에서 움직여야 한다고 생각합니다.
실행 전략에서 제가 늘 의식한 건 속도와 완성도의 거래입니다. 다 갖춰 내보내려다 시점을 놓치는 경우도, 빨리 내보내려다 품질이 무너지는 경우도 봤습니다. 그래서 계획 단계에서 무엇을 먼저 최소한으로 내보내고, 무엇을 나중에 채울지를 명시하려 했습니다. 한 프로젝트에서 핵심 기능만 먼저 검증하고 나머지를 미룬 것이, 전부 완성하려다 늦는 것보다 나았습니다.
모든 걸 다 잡으려는 계획은 결국 아무것도 제때 못 냈습니다. 어디까지가 지금 필요한 완성도인지를 정하는 게 실행 설계의 핵심이었습니다. 거래를 의식하지 않으면, 계획은 그럴듯해도 현실에서 멈췄습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 태광그룹 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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