이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학과 동아리 운영 2년차에 기존 5명에서 10명으로 확장 모집을 진행했습니다. 처음에는 많이 뽑으면 조직이 커진다고 생각했는데, 신입 10명 중 3명이 첫 달 안에 활동을 중단했습니다. 이유를 물어보니 '뭘 해야 할지 몰랐다'는 답이 공통이었습니다. 그 뒤로는 합류 첫 주에 '이번 주에 할 일 세 가지'를 명시한 온보딩 체크리스트를 만들고, 2주 차에 짧은 1:1 면담을 진행해 막히는 부분을 확인했습니다. 다음 기수에서는 신입 8명 중 7명이 학기 말까지 활동을 이어갔습니다. 지금도 새 팀에 합류하거나 새 인원을 맞이할 때 첫 2주 계획을 먼저 쓴다고 봅니다.
동아리 확장 이후 인원이 늘었는데 실제로 조직이 더 강해졌는지를 확인해야 한다는 걸 배웠습니다. 기수가 바뀌고 신입이 10명 늘었는데, 실제로 프로젝트에 기여하는 인원이 몇 명인지를 측정하지 않으면 확장이 성과인지 부담인지 알 수 없었습니다. 활동 참여율과 산출물 완수 비율을 기준으로 잡고, 수치로 기록하는 방식을 시작했습니다. 처음에는 어색했지만 이 기록이 다음 기수 모집 기준과 온보딩 설계에 도움이 됐습니다. 조직 확장은 인원을 늘리는 것이 아니라 그 인원이 실제로 기여하는 비율을 유지하는 것이 관건이고, 측정 없이 확장하면 방향을 가늠하기 어렵다는 걸 그때 이해했습니다.
조직을 확장할 때 누구를 뽑는가보다 어떤 기준으로 뽑는가가 더 중요하다는 걸 경험했습니다. 처음 모집할 때는 지원자가 많으면 좋다고 생각했는데, 활동에 필요한 기본 태도와 역량을 먼저 정의하지 않으면 면접에서 기준이 흔들렸습니다. 두 번째 모집부터는 우리 동아리에서 활동하기 위해 필요한 세 가지 기준을 먼저 정하고, 인터뷰에서 그 기준을 확인하는 질문을 설계했습니다. 기준이 생기자 면접이 일관되게 진행됐고, 합류 후 이탈률도 줄어들었습니다. 조직 확장에서 채용 기준 설계가 온보딩만큼 중요하다는 것을, 모집 과정을 직접 설계해본 경험에서 배웠습니다. 기준이 명확하면 면접도 빠르게 진행되고 합류 이후 기대 불일치도 줄어들었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 태광그룹 금융·보험영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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