이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학교 소모임 운영진으로 있을 때, 매 기수마다 신입 선발 기준이 달라 합류 후 이탈이 잦았습니다. 한 기수는 열정을 보고 뽑았고, 다른 기수는 시간 여유를 보고 뽑았는데 두 기준이 서로 다른 결과를 냈습니다. 이를 정리하려고 먼저 '우리 모임이 한 학기에 완수하는 것'을 두 줄로 적고, 그것을 할 수 있는 사람의 조건을 세 가지로 압축했습니다. 이 기준을 공고에 공개했더니 처음부터 그 조건에 맞는 사람이 지원했고, 다음 기수 이탈률이 40%에서 10%로 떨어졌습니다. 운영 중에도 같은 기준으로 역할을 나눴더니 중간 충돌이 눈에 띄게 줄었습니다. 지금도 팀 구성 논의가 나오면 기준 문서를 먼저 쓰자고 제안하는 편입니다.
GA 사업단 리크루팅에서 측정 가능한 결과를 만들기 위해 정착률을 핵심 지표로 관리하는 방식을 써봤습니다. 신규 설계사를 많이 유치하는 것보다 유치한 설계사가 6개월 이상 활동하는 비율이 실질적인 조직 성장에 영향을 준다는 걸 파악했습니다. 이탈률이 높은 기수를 분석해보니 입사 후 첫 2주의 지원 구조가 미흡했다는 패턴이 있었습니다. 온보딩 첫 주에 실제 계약 사례를 함께 보는 동행 세일즈 구조를 만들고, 2주 차에는 소규모 리뷰 미팅을 의무화했습니다.
이 구조를 도입한 기수의 3개월 정착률이 이전 기수보다 실질적으로 높아졌습니다. 리크루팅의 성과는 유치 건수가 아니라 정착 건수로 측정해야 한다는 결이 거기서 만들어졌습니다.
리크루팅과 조직 효율을 함께 높이는 것은 선발 단계와 온보딩 단계를 분리해서 각각 개선하는 것이 실질적이라고 생각합니다. 선발 단계에서는 영업 적성을 미리 가늠할 수 있는 기준을 만드는 것이 중요합니다. 학교 소모임 운영에서 선발 기준이 없이 열정 위주로 뽑았을 때 합류 후 이탈이 잦았던 경험이 있습니다. 이후 지원자가 거절 상황을 어떻게 처리하는지를 짧은 롤플레이로 확인하는 단계를 선발 과정에 넣었더니 합류 후 이탈률이 줄었습니다. 조직 효율은 사람 수보다 맞는 사람이 제자리에 있는 것에서 나옵니다. 선발에서 소비하는 시간이 온보딩과 이탈 관리에서 드는 비용보다 훨씬 낮다는 걸 그 경험이 증명했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 태광그룹 금융·보험영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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