이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
입사 6개월 차에 신규 계약 목표를 받았는데, 첫 달에는 신규 리드만 쫓다가 한 건도 성사시키지 못했습니다. 돌이켜 보니 기존 고객이 소개해 줄 수 있는 루트를 전혀 건드리지 않았다는 게 문제였습니다. 그 뒤로는 먼저 관리 중인 고객 30명에게 안부 연락을 돌리며 만족도를 확인하고, 대화가 이어지면 '주변에 비슷한 고민을 가진 분이 있으면 연결해 주실 수 있나요'라고 짧게 물었습니다. 두 달 안에 기존 고객 소개로 신규 계약 3건이 성사됐습니다. 단가는 작았지만 소개 경로라 협의 사이클이 절반 이하로 짧았습니다. 지금도 신규 매출이 막힐 때 기존 고객 목록을 먼저 꺼내는 편입니다.
신계약 매출을 늘리면서 측정 가능한 결과로 연결한 경험이 있습니다. 신규 리드 중심으로 움직이다 전환율이 낮다는 걸 확인한 뒤, 기존 고객 중 추가 계약 가능성이 높은 세그먼트를 분리해서 집중하는 방식으로 전략을 바꿨습니다. 기존 고객은 이미 신뢰 관계가 있어서 제안 수용률이 달랐습니다.
전체 파이프라인 중 기존 고객 비중을 30%에서 50%로 조정하고 나서 같은 활동량 대비 신계약 성사 건수가 실질적으로 늘었습니다. 숫자로 목표를 정하고 그 숫자를 주간 단위로 추적한 것이 전략 전환의 효과를 확인하는 데 결정적이었습니다. 매출 증대는 활동량을 늘리는 것이 아니라 효율이 높은 세그먼트로 자원을 옮기는 것에서 시작된다는 걸 그 경험이 가르쳐줬습니다.
신계약 매출 증대에서 실패 경험이 오히려 더 명확한 교훈을 줬습니다. 제안서를 많이 보낼수록 계약이 늘 것이라는 가정으로 움직였는데, 실제로는 제안 건수보다 제안 품질이 전환율에 더 영향을 줬습니다. 고객 상황을 충분히 파악하지 않은 제안은 가격 협상으로 빠지거나 거절로 끝나는 경우가 많았습니다. 이 패턴을 확인하고 나서 제안 전에 고객의 현재 문제와 우선순위를 확인하는 사전 질문 단계를 반드시 넣는 방식으로 바꿨습니다. 미팅 시간은 늘었지만 제안 수락률이 올라갔고, 수락 후 조건 조율에서 걸리는 시간도 줄었습니다. 제안의 양보다 제안 전 준비의 깊이가 신계약 매출에 더 직접적인 영향을 준다는 결이 거기서 만들어졌습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 태광그룹 금융·보험영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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