이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
SaaS 제품의 중장기 로드맵을 기획할 때 비전에서 역방향으로 현재 필요한 것을 도출하는 접근이 효과적이라고 봅니다. 수업 프로덕트 스트래티지 과제에서 B2B SaaS 기업의 3년 로드맵을 설계할 때, 먼저 '3년 후 이 제품이 고객에게 어떤 의미가 되어야 하는가'를 팀과 정의하는 것부터 시작했습니다.
이후 현재 제품 상태와 비전 사이의 갭을 기술·기능·고객 커버리지 세 축으로 분류했습니다. 전략 과제는 '고객이 가장 많이 이탈하는 기능 영역 개선'처럼 현황 데이터와 비전 방향이 동시에 연결되는 것을 우선했습니다. 로드맵은 기능 목록이 아니라 고객 가치와 사업 목표가 함께 담기는 문서라는 점에서, 각 항목에 '이걸 하면 어떤 고객 문제가 해결되는가'를 빠짐없이 연결했습니다.
중장기 로드맵의 핵심은 완성도가 아니라 방향의 일관성이라는 것을 그 과정에서 배웠습니다.
중장기 로드맵에서 제가 감으로 하지 않은 건 갭 분석으로 전략 과제를 도출한 것입니다. 시장 트렌드(TAM/SAM 변화)·경쟁사 동향·현재 제품 지표의 갭을 입력으로 봤습니다. 비전과 현재 사이의 차이를, 기술·기능·고객 커버리지 세 축으로 분류했습니다. 각 과제에는 기대 임팩트와 투자 규모를 함께 표기해, 우선순위를 판단할 수 있게 했습니다. 한 케이스에서, 고객이 가장 많이 이탈하는 기능 영역이 현황 데이터와 비전 방향에 동시에 닿아 우선했습니다. 막연히 '하고 싶은 것'이 아니라, 갭과 임팩트·투자로 골랐습니다. 그게 근거였습니다.
중장기 로드맵에서 제가 의식한 거래는 단기 수익과 중장기 혁신 사이의 자원 배분입니다. 당장 돈이 되는 과제만 하면, 미래가 비었고, 혁신만 좇으면 지금 수익이 흔들렸습니다. 그래서 흔히 70/20/10 룰처럼, 핵심·인접·혁신에 자원을 의식적으로 배분했습니다. 한 번은 단기 과제에 다 쏠렸다, 중장기 동력이 약해진 걸 봤습니다. 또 로드맵을 바꿀 때는, 이해관계자에게 근거와 트레이드오프를 명확히 전달했습니다.
한쪽에 다 걸면, 다른 쪽이 무너졌습니다. 그래서 단기와 중장기 사이를 의식적으로 나누는 게, 로드맵의 핵심 균형이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 타라TPS 서비스 오너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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