이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로덕트 매니저 역할을 경험하면서 고객 피드백 처리 흐름의 비효율을 개선한 사례가 있습니다. 피드백이 이메일·채팅·SNS로 분산돼 들어왔는데, 취합하는 데 시간이 너무 많이 걸렸습니다. 피드백을 하나의 트래킹 시트로 모아 유형별로 분류하는 구조를 만들었고, 반복 패턴을 빠르게 파악할 수 있게 됐습니다. 이 변화로 우선순위 높은 이슈가 지연 없이 개발팀에 전달되는 시간이 줄어들었습니다. 비효율 개선에서 가장 중요한 건 문제를 드러내는 것입니다. 모두가 불편하다는 걸 알지만 "원래 그런 거"로 넘어가는 지점이 개선의 기회입니다.
작은 구조 변화가 팀 전체의 속도를 바꿉니다.
PM이 비효율을 개선할 때, 제가 중요하게 생각하는 건 불편하다는 느낌이 아니라 어느 단계에서 시간이 새는지 구조로 파악하는 것입니다. 단순히 느린 것과 구조적으로 막혀 있는 것은 해결 방법이 다르기 때문입니다. 토이 프로젝트에서 팀원들이 이슈를 공유하는 방식이 슬랙 메시지 중심이었는데, 중요한 이슈가 대화 사이에 묻히는 일이 반복됐습니다. '더 꼼꼼히 보면 된다'는 접근이 아니라, 이슈 공유와 일상 대화가 같은 채널에 섞이는 구조가 문제라고 파악했습니다. Notion 이슈 보드로 이원화하고 슬랙에는 링크만 공유하는 방식으로 바꿨더니, 팀원이 이슈를 찾아야 할 때 채널을 뒤지는 일이 줄었습니다. 아직 실제 PM으로 비효율을 개선한 경험은 없습니다. 하지만 비효율은 행동을 고치기 전에 구조를 먼저 파악해야 해결된다는 감각은 생겼습니다.
비효율 개선에서 제가 확인하고 싶었던 건, 실제로 나아진 게 있는지 수치로 볼 수 있는가였습니다. '이제 더 편해진 것 같다'는 느낌으로 끝나면, 다음에 같은 개선을 제안할 때 근거가 없었습니다. 토이 프로젝트에서 이슈 공유 채널을 바꾼 뒤, 이슈 트래킹에 쓰는 시간을 바꾸기 전과 비교해봤습니다. 팀원들이 이슈를 확인하는 데 걸리는 시간이 평균 15분에서 5분 안으로 줄었다는 걸 직접 타이머로 측정해서 확인했습니다. 완벽한 측정 방법은 아니었지만, 수치로 남기니 왜 이 방식이 낫다고 생각하는지 설명할 수 있었습니다. 아직 조직 단위의 비효율 개선 경험은 없습니다. 하지만 개선 효과를 수치로 확인하는 습관이 제안의 설득력을 만든다는 감각은 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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