이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
기존 관행을 비판적으로 바라본 경험은 팀 내 보고서 작성 방식에서 있었습니다. 오랫동안 같은 양식을 써왔는데, 실제로 보고서를 읽는 사람이 어떤 정보를 주로 보는지를 확인했을 때 대부분의 항목이 거의 읽히지 않는다는 걸 알게 됐습니다. 형식보다 목적에 맞게 재설계하자고 제안했고, 팀 내 논의를 거쳐 핵심 지표 중심의 간결한 포맷으로 바꿨습니다. 처음에는 오래된 방식을 바꾸자는 제안이 저항을 받기도 했는데, 변경 이유와 기대 효과를 데이터로 설명하니 수용됐습니다. 관행을 바꾸는 것은 관행 자체의 문제가 아니라 왜 바꾸는지를 납득시키는 과정이 핵심입니다. 비판적 시각과 설득력 있는 제안이 함께 갖춰질 때 변화가 만들어집니다.
기존 관행을 비판적으로 바라봤을 때, 제가 중요하게 생각했던 건 비판에서 멈추는 게 아니라 내가 먼저 다른 방식을 시도해보는 것이었습니다. '이 방식은 이상하다'고 말만 하면 설득이 안 되는데, 직접 바꿔보면 근거가 생겼습니다. 동아리 행사 준비에서 매번 구두로만 역할을 나누는 방식이 반복됐고, 회의 때마다 "나 뭐 담당이었지?"라는 말이 나왔습니다. '이건 비효율적이다'라고 생각했지만 아무도 먼저 바꾸지 않았습니다. 그래서 제가 먼저 간단한 역할 배분표를 구글 시트로 만들어 공유했습니다. 처음에는 쓰는 사람이 없었는데, 한 번 쓰고 나서 편하다는 피드백이 나오면서 팀 전체가 쓰기 시작했습니다. 아직 조직 관행을 바꿔본 경험은 없습니다. 하지만 관행을 바꾸려면 비판보다 먼저 움직이는 것이 설득력을 만든다는 감각은 생겼습니다.
기존 관행을 바꿨을 때, 제가 확인하고 싶었던 건 실제로 나아진 게 있는지 수치로 확인할 수 있는가였습니다. '더 나아진 것 같다'는 느낌으로 끝나면 다음에 같은 주장을 할 때 근거가 없었습니다. 동아리 역할 배분표를 도입한 뒤, 회의 시간이 얼마나 줄었는지 비교해봤습니다. 이전 회의 평균은 1시간 20분이었는데, 역할 배분표를 쓰고 나서 평균 50분 안에 마치는 경우가 늘었습니다. 완벽한 측정은 아니었지만, 시간 변화를 확인할 수 있다는 것 자체가 다음에 이 방식을 제안할 근거가 됐습니다. 아직 조직 차원의 관행 개선을 이끈 경험은 없습니다. 하지만 개선의 효과를 수치로 확인하는 습관이 주장에 설득력을 더한다는 감각은 생겼습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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