이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
새로운 시도를 하면서 겪은 실패 경험 중 기억에 남는 건 팀 내 업무 프로세스를 개선하려 했다가 오히려 혼란을 만든 일입니다. 기존 방식이 비효율적으로 보여서 새로운 도구를 도입하고 프로세스를 바꿨는데, 팀원들과 충분히 논의하지 않고 진행한 게 문제였습니다. 변경 후 처음 며칠은 혼란이 생겼고, 왜 바꿨는지를 납득하지 못한 팀원들 사이에서 저항이 나왔습니다. 그 경험에서 배운 건 좋은 아이디어도 도입 과정에서 공감을 먼저 얻지 않으면 오히려 역효과를 낸다는 점입니다. 이후에는 새로운 시도를 할 때 먼저 영향을 받는 사람들에게 의견을 구하고, 작게 시범 운영한 뒤 반응을 보고 확장하는 방식으로 접근을 바꿨습니다.
파일럿 → 피드백 → 확장 순서를 지키는 것이 실패 확률을 낮춘다는 걸 이 경험이 가르쳐줬습니다. 실험 정신은 시도 자체보다 그 이후를 어떻게 관리하느냐에서 드러난다고 생각합니다.
새로운 평가 방식을 팀에 바로 도입했다가 오히려 반발을 산 경험이 있습니다. 좋은 방법이라고 확신해서 설명보다 먼저 적용했더니, 구성원들이 '왜 이게 갑자기 바뀌었냐'는 반응을 보였습니다. 변화 자체보다 변화가 왜 일어나는지 모른다는 불안감이 더 큰 저항이었습니다. 회고에서 실험의 가치를 설득하는 것과 팀이 그 실험에 참여하는 것은 다른 단계라는 걸 인식했습니다. 이후로는 새로운 시도를 제안할 때 '왜 이 실험을 하는가'를 팀과 먼저 공유하고 작은 버전으로 시작하게 됐습니다.
아이디어보다 수용 조건을 먼저 만드는 것이 실험의 성공률을 높인다는 걸 그 실패에서 배웠습니다. 실험의 성공 조건은 아이디어의 품질보다 팀이 그 실험에 같이 올라타는가에 달려 있다는 걸 지금도 기억합니다.
개발 팀의 스프린트 회고에 HR 담당으로 처음 참여했을 때 실험 문화를 다른 각도에서 본 경험이 있습니다. 개발자들은 기능을 '실패해도 되는 단위'로 쪼개서 실험하는 방식이 이미 체화돼 있었고, 저는 그 구조를 HR 방식으로 본 적이 없다는 걸 깨달았습니다.
실험을 '해봤더니 안 됐다'가 아니라 '무엇을 알게 됐다'로 기록하는 방식이 인상적이었습니다. 실패를 기록하는 언어가 다르면 실패를 받아들이는 방식도 달라진다는 걸 그 자리에서 배웠습니다. HR에서도 새 제도를 도입할 때 '성공/실패' 대신 '이 실험에서 확인한 것'이라는 언어를 쓰면 팀의 수용도가 달라집니다. 낯선 팀의 문화를 관찰하는 것이 내 직군의 실험 방식을 바꾸는 계기가 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 채용·HRM 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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