이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
동아리에서 기존 운영 방식이 규모가 커지면서 맞지 않는 상황이 생겼습니다. 저는 문제를 먼저 데이터로 정리해 공유하는 방식으로 변화 제안을 시작했습니다. 구체적으로는 행사 준비에서 반복적으로 발생하는 병목 구간을 기록해 패턴을 보여줬습니다. '지금 방식이 왜 안 되는가'를 먼저 공감시키는 것이 '어떻게 바꿀 것인가'보다 중요했습니다. 변경 제안은 현행 → 문제 → 제안 → 예상 효과 순서로 구성했고, 기존 방식을 전면 부정하기보다 어느 부분을 어떻게 바꾸는지를 명확히 했습니다. 결국 팀원 동의를 얻어 역할 구조를 개편했고, 다음 행사에서 준비 시간이 줄어드는 것을 확인했습니다.
조직 개편을 제안하며 제가 직접 한 것은 제안에서 끝내지 않고 실제로 정착되게 만든 것입니다. 동아리에서 역할 구조를 바꾸자고 제안해 동의를 얻었지만, 막상 새 구조로 가니 처음엔 누가 무엇을 하는지 혼란이 있었습니다. 그래서 저는 바뀐 역할을 구체적으로 정리해 공유하고, 첫 행사에서 새 구조가 어떻게 돌아가는지 함께 점검했습니다. 또 어색한 부분은 진행하며 조금씩 조정했습니다. 개편은 제안이 통과되는 순간이 아니라, 새 방식이 실제로 작동할 때 완성된다는 것을 느꼈습니다. 결과적으로 다음 행사에서 준비 시간이 줄었습니다. 변화를 이끄는 것은 좋은 안을 내는 것만이 아니라, 그 안이 현장에 자리 잡을 때까지 챙기는 것까지라고 생각합니다.
조직을 바꾸자고 제안하며 제가 의식한 것은 변화가 누군가에게는 불안하게 느껴진다는 점입니다. 동아리에서 운영 방식을 바꾸려 할 때, 기존 방식에 익숙한 사람들은 자기 역할이 사라지거나 더 힘들어지는 것을 걱정했습니다. 그래서 저는 무작정 새 방식이 좋다고 밀어붙이기보다, 기존 방식을 전면 부정하지 않고 어느 부분을 왜 바꾸는지를 분명히 했습니다. 또 바뀐 구조에서 각자가 어떤 역할을 맡게 되는지를 미리 설명해 불안을 줄였습니다. 변화는 옳다고 강요한다고 받아들여지는 것이 아니라, 바뀌는 사람들의 우려를 먼저 헤아릴 때 동의를 얻을 수 있었습니다. 그래서 저는 개편을 제안할 때 논리만큼이나 구성원의 마음을 함께 봐야 한다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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