이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
다양한 부서와 소통할 때 제가 중요하게 생각하는 것은 같은 내용을 상대방의 언어로 전환하는 것입니다. 개발팀에게는 기술 제약 맥락에서, 마케팅팀에게는 사용자와 캠페인 관점에서, 재무팀에게는 비용과 예상 수익 관점에서 같은 기능을 다르게 설명합니다. 학교 프로젝트에서 다전공 팀과 협업할 때 이 방식을 처음 의식적으로 써봤습니다.
각자의 관심사로 연결해주면 참여도와 이해도가 동시에 높아졌습니다. 부서 간 소통에서 생기는 갈등은 대부분 언어 차이에서 오고, 공통 목표를 어떻게 각자의 언어로 번역하는가가 협업 품질을 결정한다고 생각합니다. 또한 각 부서의 핵심 지표가 무엇인지 미리 파악해두면 소통 준비 시간을 크게 줄일 수 있었습니다.
다양한 부서와 소통할 때 제가 직접 효과를 본 건, 각 부서의 핵심 지표를 미리 파악해 두는 일이었습니다. 다전공 팀 프로젝트에서 같은 기능을 설명하는데, 마케팅을 맡은 팀원에겐 사용자 반응으로, 운영을 맡은 팀원에겐 처리 부담으로 연결해 말하니 이해와 참여가 동시에 올랐습니다. 무엇을 중요하게 보는지를 알고 나면 같은 내용도 그 사람의 언어로 옮길 수 있었습니다. 부서 간 갈등은 대부분 언어 차이에서 오고, 공통 목표를 각자의 언어로 어떻게 번역하느냐가 협업 품질을 정한다고 봅니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 상대의 핵심 지표를 잘못 짚으면 엉뚱한 강조를 해 헛수고가 됐고, 그걸 파악하는 데 시간이 걸렸습니다. 또 저는 학교 규모라 이해가 첨예한 실무에선 더 어렵습니다. 그래서 미리 파악한 지표가 늘 맞다고 가정하지 않고, 대화하며 맞춰 가는 게 맞다고 봅니다.
다양한 부서와 소통할 때 제가 의식하는 건 명확함과 배려 사이의 거래입니다. 같은 기능을 부서마다 다른 언어로 옮기는 것도 중요하지만, 의견이 부딪힐 때 어떻게 말하느냐도 협업을 좌우합니다. 너무 돌려 말하면 무엇이 문제인지 안 전해지고, 너무 직설적이면 상대가 방어적으로 받습니다. 그래서 저는 문제는 분명히 말하되, 그게 사람이 아니라 공통 목표를 위한 것임을 함께 전하려 합니다. 부서마다 우선순위가 다르다는 걸 전제로, 상대의 이해관계를 의식하며 말합니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 그 균형은 상대 성향마다 달라 매번 잘 맞추진 못했고, 저는 작은 팀의 경험이라 부서가 많고 이해가 첨예한 실무에선 더 어렵습니다. 그래서 한 톤을 고집하기보다, 각 부서가 무엇을 중요하게 보는지를 먼저 파악해 전하는 방식을 조절하려 합니다. 소통은 전달이 아니라 같은 목적을 함께 보게 만드는 일이라고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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