이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
다양한 부서와 협력할 때 제가 가장 신경 쓰는 것은 각 부서가 이 협업에서 무엇을 얻을 수 있는지를 먼저 말하는 것입니다.
학교 동아리에서 기획팀과 디자인팀이 함께 진행하는 프로젝트를 조율한 경험이 있었습니다. 처음에는 서로 왜 협업이 필요한지를 명확히 말하지 않아 각자 자기 일만 하는 식이 됐습니다. "기획이 완성되면 디자인이 더 빠르게 움직일 수 있고, 디자인이 초기에 들어오면 기획이 실현 가능한 방향으로 좁혀진다"는 것을 양쪽에 직접 설명하면서 협업 구조가 바뀌었습니다.
팀을 고무시키는 방식에 대해서는, 거창한 동기 부여보다 지금 하는 일이 어디로 이어지는지를 보여주는 것이 더 효과적이라고 생각합니다. 사람은 자신의 기여가 결과에 닿는 것을 볼 때 움직입니다. 그 연결 고리를 가시화하는 것이 제 역할이라고 생각하고 협업에 임합니다.
부서 간 협업에서 소통이 막히는 지점은 대부분 정보가 각자의 채널에만 있을 때 생깁니다. 공모전 팀 프로젝트에서 기획 방향이 계속 흔들리는 문제가 있었는데, 회의에서 말로 결정한 내용이 이틀 후면 각자 다르게 기억되는 상황이 반복됐습니다. 저는 회의 직후 결정 사항을 한 줄로 요약해 공유 채널에 바로 올리는 역할을 자처했고, 이후 의견 충돌이 눈에 띄게 줄었습니다. 팀을 고무시키는 것도 비슷합니다.
거창한 동기 부여보다 각자가 한 일이 어디에 이어지는지를 구체적으로 보여주는 것이 더 자연스럽게 움직이게 만들었습니다. 누군가의 작업물이 다음 단계에 바로 연결되는 것을 눈으로 볼 때 팀 분위기 자체가 달라지는 것을 경험했습니다. 결정을 공유하는 속도가 팀 신뢰의 속도라는 것을 그 때 알았습니다.
동아리 운영진으로 활동할 때 기획팀과 홍보팀 사이에서 일정 충돌이 반복됐습니다. 표면적으로는 마감일 문제였지만, 직접 얘기를 들어보니 각 팀이 상대방의 작업에 얼마나 시간이 걸리는지를 전혀 모르고 있었습니다. 저는 두 팀이 서로의 작업 과정을 짧게 보여주는 자리를 한 번 만들었고, 그 이후 일정 조율 방식이 완전히 달라졌습니다. 팀을 고무시키는 방식에 대해서는, 자율성을 주는 것과 방향을 공유하는 것 사이 어딘가가 적절한 지점이라고 생각합니다. 자율성만 주면 방향이 흩어지고, 방향만 강조하면 구성원이 치이는 느낌을 받습니다. 상대방에게 먼저 불편한 점을 직접 묻는 것이 그 균형을 찾는 가장 빠른 방법이었습니다.
소통의 속도보다 소통의 방향이 먼저라는 것을 부서 간 협업에서 반복적으로 확인했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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